参观华为
顶层设计落实到实处，就是将确定的价值观体系融入到企业经营管理的方方面面，比如组织设计、组织制度、组织的经营管理这样的顶层设计才能融入、指导企业的发展。
顶层设计一旦确立，相应的组织机构要与事业理论和核心价值观保持一直，这样才能“力出一孔”，形成软硬结合的组织能力。华为坚持“以客户为中心”来设置组织结构，取得了很好的效果。
曾经有一家国际咨询公司给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。
原因很简单，咨询公司提供的方案与华为倡导的“以客户为中心”所要求的组织形式有很大的距离。
华为的客户是集中的，技术是共享性很强的。设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售，客户会问：谁代表华为呢？另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢？如果在事业部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提供全面的解决方案呢？因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核心业务领域，是基本上被否定的。
按照德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢？
华为的做法是：
——把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励；把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。
——通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流；产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。这种连带的利润中心责任体系，促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。
——这两大利润中心体系经营单位划分的标准是不一样的，市场体系是按区域维度划分的，研发体系是按产品维度划分的，两者并不一一对应；所以从端到端的整体视角来看，经营单位既不是简单地按产品划分的，也不是简单地按区域或客户划分的，但它又同时兼顾了这两种或多种维度划分经营组织的优点，而且，重要的是符合华为公司的价值观，以及市场和技术实际。
对这种组织设置，任总有一个形象的说法，叫做“拧麻花”，就像拧麻花似的拧了一下，从整体上来看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是拧了一下。中间的采购、供应链交付，是准利润中心。这样的责任中心定位怎么运作？我们举产品线的例子来简要说明一下。在产品线这边，华为在组织上引入了一个叫做产品线运作管理部和公司运作管理办公室的两级协调组织。这样，产品线无法直接协调和控制的公共平台资源，包括供应链、交付、技术支援、产品行销、销售……这些都提交到公司的运作管理办公室，由其纳入统一计划来统一协调。产品线只要把要求、把资源的需求和计划，准确地提到公司的运作管理办公室，由公司运作管理办公室统一计划、统一下达、统一考核功能平台来完成。产品线除了参与公司的运作例会，还跟踪计划的执行，积极反馈执行中的问题，推动这些问题的及时解决。靠统一计划、统一指挥、统一协调和统一考核，贯彻了责权对等、统一指挥的组织原则。
华为的事业理论在其基本法里已经非常明确，在此基础上确定其能够承担组织实现使命和愿景的组织结构，将是顶层设计得以落地的最重要的环节。
华为的组织设计，首先源于以客户为中心的聚焦战略。聚焦战略决定了大平台支撑精兵觉得的组织结构。其次是基于核心能力的组织架构，着力于核心能力的强化和深化。
聚焦战略所要求的组织结构模式是一种基于核心能力战略的组织模式：基于核心技能建立技能平台，基于核心技能组合建立核心产品平台，在此基础上，在市场前端，按区域或客户群成立事业部，面向特定的区域和客户群开展经营，对利润负责。
华为着力于核心能力的强化和深化，所以构建了基于核心能力的组织机构，这样的组织结构，它的核心技能是一个也可能是几个平台，核心产品是一个也可能是几个平台。这样核心技能和核心产品是在平台上开发，不针对特定的部门或中心，是一个共享的资源平台。而应用的开发在前端的事业部，这样有利于应用开发更贴近客户，更快地相应市场变化。响应速度就很快，这就是互联网时代敏捷的组织模式。
所以，华为的组织结构回归了基于核心能力的组织架构模式，更明确地体现了基于核心能力、基于聚焦战略的组织结构，这个是有理论支撑的，这是一个“战略决定结构”的范例。
华为高调宣布进入公有云领域，随之而来的就是组织设置的改变。
华为内部发文宣布重量级组织架构调整，云业务部门Cloud BU升为一级部门。此前Cloud BU为华为二级部门，隶属于该公司的产品与解决方案部。而现在Cloud BU作为一级部门，与产品和解决方案部门平级，虽仍低于华为企业业务BG、运营商BG和消费者BG（这三大业务BG在华为内部层级实际超过一级部门），Cloud BU将有自己的HR部门、CTO办公室、战略与业务发展部和财经管理部门，这意味着华为云部门获得更大的自主权，减少来自其它部门的掣肘。
图1：调整前的华为组织架构
图2：调整后的华为组织架构
