参观华为
英雄越来越少，核心竞争力却越来越强。
这是华为所希望的，虽然华为仍然需要上甘岭式的英雄，但更需要航空母舰式的将军。
如何带领一个积极、有效的团队，用端到端的流程和方法，去实现组织目标？如何抑制管理者个人的成就欲、表现欲，而是去创造环境培养人才辈出的团队？这是华为目前每一位管理干部的责任和使命。
今年5月27日，任正非在继任计划工作汇报会上的讲话中强调，“公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性”，因此，要通过建立“多梯队、多梯次”的人才管道，让每层梯队都有继任者和实战者。
对于论资排辈、想用时间换位置的人，任正非也一点不客气，“等在那儿准备接班，你做梦吧！”
那么，华为如何进行人才梯队（继任者）的培养？
第一步，根据“四点一线”（ 业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求、人才梯队）进行人才盘点和选拔。
第二步，按照继任准备程度将继任候选人分为三个等级：
Ready-Now——聚焦精准；
One-job-away——聚焦发展，需制定未来1-2年有针对性的详细培养发展计划；
Two-job-away——看重潜质，可以指引员工未来3-5 年的职业发展路径。
第三步，通过创新思维课程、挑战性项目、鸿雁计划、拜师会、专家大讲堂等发展项目的制订和实施，逐步靠近目标（具体见附件二）。
——咔嚓题记
附一：任正非讲话全文
任总在继任计划工作汇报会上的讲话
2017年5月27日
一、继任梯队干部在上岗前，就应完成岗位职责要求、能力要求、资格要求……的准备。
继任计划“四点一线”，从业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求到人才梯队，识别、发展能够胜任岗位要求，并且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。
第一，继任梯队干部在上岗之前，就应完成准备，包括岗位职责要求、能力要求、资格要求……。每个岗位要求都要形成文档，每两三年循环梳理升级，随着梳理，岗位要求会越来越清晰，将岗位要求全公开，所有人都可以在公司内网上查询。公开后，大家就会去比对，看自己是否具备条件；对于欠缺的部分，自己就去补。
第二，成功实践经验是对继任梯队干部的必要要求，不仅讲能力。在继任计划的two-job-away后划条线，这条线叫做资格线，你至少要有一个成功的实践经验，才可以上来继续成功、继续做事。不给继任梯队干部打标签，就放到岗位上去锻炼，取得成功实践经验后就提拔。实践经验达到什么样的标准，也要评级认证，可以先拿一个岗位示例。注意，资格线不是资历线啊。
第三，不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部更多是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。要严格控制专职的副职岗位。
二、建立多梯队、多梯次的人才管道，让每层梯队都有继任者和实战者。
公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。我们要有计划地培养多梯队、多梯次人才，朝着同一个方向，几个梯队同时冲锋，当一个梯队冲不上去时，换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗，其实不产生浪费问题，因为每层梯队的继任者都是实战者。等在那儿准备接班，你做梦吧。
三、贯彻多层人才流动，除了领军作战的人才成长，基层人才也要盘活。
继任计划除了坚持一层层、一年年做下去，还要做层与层之间的能量转换，拉通人才交换。比如，我们可以从制造、服务等领域抽调一批人员走向财务支付岗位、核算岗位……，会计专业毕业的人员，对业务可能没有制造、服务岗位了解。随着生产过程自动化和服务进步，这批跟随我们浴血奋斗过的人员，只要踏踏实实、认真负责，可以去战略预备队参加账务培训。他们将来对账务的真实性有帮助。考试合格，就去担任项目精算师、工程概算师……；考试不合格，也可以回原岗位。
人力资源部推动几个部门开会讨论，给以调动。这样我们既把一批优秀人员保留下来，又增加了基层岗位的调动空间。
附二：《华为专家岗位的人才梯队（继任者）计划》
华为专家岗位的人才梯队（继任者）计划
罗 锋
先人后事。选对人才，并采取训战结合的方式加速培养，是华为事业持续成功的关键性保障。
现代企业中，关键专业/技术岗位与中高层管理岗位同等重要。寻找、确定可能胜任这些关键岗位的梯队人才，并有计划的实施加速培养，以便其在适当的时间能够补充到关键岗位并满足业务需求，是企业的一项战略级任务。
在华为，业务主管是专家继任者计划的责任人，确定项目思路并做决策，由业务主管向上级汇报项目进程和结果。人力资源部门负责流程支持，提供专业方法论支撑。
对专家梯队进行盘点，其核心步骤是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称“四点一线”），其中基于业务需求的专业人才澄清、专家岗位梳理与岗位要求是专家梯队人才的基础，直接决定着专家梯队盘点的质量。
►业务战略：业务战略是继任计划开展的前提。华为每年对业务战略进行更新，并根据业务战略需求来构建和调整人才梯队。梯队盘点必须要基于业务战略。
►人才需求：组织对核心专业能力的诉求，及其对业务战略的支撑。根据业务战略梳理未来2-3年的人才需求规划以满足业务需求。
►岗位要求：结合业务与人才需求，及时调整技术专家岗位的设置。例如：关键举措之一就是要增加投入期与成长期业务的岗位数量，以及减少成熟期和衰退期业务的岗位数量。针对新增技术专家岗位，公司根据未来2-3 年的需求明确其岗位职责；针对既有岗位，也会进行相应的职责更新，有效确保了岗位职责与未来业务发展的紧密关联。
►人才梯队：专家岗位盘点并更新完成后，会进行专家人才梯队的建设。
一、岗位选择
华为专家继任者规划在实施时，考虑到岗位众多，业务部门重点选择以下三类岗位：
❶从未来战略看人才需求，围绕未来业务战略选取核心关键岗位；
❷重点判断当前急需提升核心能力的关键岗位；
❸重点关注有空缺风险的岗位：现任可能发生变动，且候选人获取困难的岗位。
二、继任者选拔
由业务部门提名，上级领导层审核批准。
►人才标准：人力资源部提供相应的工具/方法/专业指导。如将人才选拔的参考标准给予业务部门主管。例如：岗位核心能力要求、工作经验、综合素质。在这些选拔标准中，华为首先关注人才的综合素质，其次再看其能力和经验。因为华为相信能力及工作经验可以后天培养，但综合素质最能体现人才的特质。
►提名规则：为了确保业务主管在提名继任者时不局限于本部门，公司会进行适当的提名引导。即，在业务主管填写候选人名单时需考虑3 个类别，分别是：1）本部门员工，2）其他部门员工，3）公司外部人才。这样的引导有利于业务主管拓宽视野、关注更多内外部人才。
►人选确定：梯队盘点信息是保密的，以避免造成被提名人员不必要的期望。上级会统一审视各下属主管的提名并做适当调整，名单确定后，各主管可据此落实对后备人员的培养与发展。
三、人才发展
人才选拔完成后，按照继任准备程度将继任者候选人分为三个等级，分别是：Ready-Now——聚焦精准；One-job-away——聚焦发展，需制定未来1-2 年有针对性的详细培养发展计划；Two-job-away——看重潜质，可以指引员工未来3-5 年的职业发展路径。针对后二类人员，通过各种手段为人才提供发展和锻炼机会，以缩小和岗位差距。
►能上能下机制：针对专家岗位，每年有一定比例的不合格淘汰比例。通过优胜劣汰的管理手段能够有效激活队伍，即便在业务平稳阶段，每年也要保障一定比例的专家能晋级到更高岗位。
发展项目：发展计划中非常重视通过实践学习来提升工作能力的方式，以下几个主要发展项目都体现了这一基本原则。
►鸿雁计划：每年选择若干位技术领域内的中层专家进行轮岗发展。轮岗主要基于两种目的：1）事求人，基于业务需求，2）人求事，基于员工发展需要。值得一提的是，考虑到上述“能上能下机制”对人才发展路径的影响，故在轮岗过程中，华为不仅会观察专家人才轮岗时的个人发展情况、也会对这部分人才设置一年的保护期，确保在其轮岗第一年内不会被降级。
►拜师会：指安排高潜力人才与公司内部的首席专家结对拜师。拜师会相比导师制度更具实践性，关键在于“老师”会带领“学生”直接进行项目实践。
►挑战性项目：创新项目会优先考虑继任者梯队人选，同时也会通过一些老大难问题来给专家锻炼机会。
►专家大讲堂：每个月邀请业界专家、公司顶尖专家、大学教授为员工讲授行业新技术等内容。
►创新思维课程：公司在转型期时创新较为重要，华为与第三方合作开展课堂培训和工作坊。安排技术专家去参加学习、锻炼创新思维，掌握创新思维方法。
之后，会通过“继任者命中率”指标来判断继任者计划的实施效果。即：新岗位被填补后需要对比实际的任职名单与原先的继任规划名单的符合度。命中率过低的团队会让其分析原因并整改。
❶站在后天看明天。随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的能力要求都要从未来2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的要求。
❷将有限的资源投入在重点岗位上。聚焦而非面面俱到，重点关注的是能力薄弱的岗位，以及对未来业务发展有重要影响的岗位。
❸内部培养与外部招聘并重。在继任者选拔阶段，业务主管提名候选人时需要从部门内部、公司内部、公司外部三个层面分别进行提名。管理者必须有宽阔的视野和事业格局，杜绝武大郎开店行为。
