3. 《加强精神文明建设，持续激活组织和人才》：以奋斗者为本，用价值分配撬动价值创造；制度化地鼓励长期艰苦奋斗，激励在“上甘岭”建功；拓展教育渠道，做实人文关怀，丰富精神食粮；建立员工讲真话的“罗马广场”，形成文化渗透的“发酵池”；华为传统的精神洗礼“自我批判”如何逐渐深入开展，并促进纠偏机制的建立；正在试验的精神鼓舞“民主评选‘明日之星’”，其评选的原则、方法及质量保障是什么？连续开展三年的效果如何？

4. 《以生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化》：文化宣传是对心灵的感应，要形成个人的意志和行为；坚守核心，不设边界，核心价值观的搭载与传播；丰富激励手段，加大非物质激励力度，鼓舞千军万马上战场。

试问：华为精神文明建设，谁的责任？

—学习“任总在中国地区部代表及主管座谈纪要”的思考

 

公司过去30年的成功是“精神文明”＋“物质文明”共建的成功。前十几年，公司弱小，一切为了活下来，老板用“三分天下有其一”愿景＋“员工持股制”点亮了员工的希望之光；后十几年，公司开始全球化，攻城拔寨，“获取分享制”＋“行业第一”的梦想激发了全体员工的昂扬斗志、创造了丰功伟绩。

 

今天公司外部压力巨大：行业转型不明朗，新技术和机会尚未成为新的增长引擎，传统领域和利润增长困难……；而公司内部同时存在严峻挑战：物质激励乏力、传统优良习惯退化；部分“富裕阶层”斗志不在，“小富即安”，忘却了“艰苦奋斗”；一些“带金翅膀”被利益捆住了手脚，不敢担责、唯唯诺诺，牺牲了“以客户为中心”； 不少人在组织和流程变革中，只关心自己，宁可不作为、也不愿冒风险，不求有功、但求无过……如此下去，公司路在何方？

 

今天我们需要尝试的是，我们能否在坚持已有物质激励的政策下，通过强化精神文明建设，持续打造一支具有“使命感、责任感、敢于奋斗、勇于奉献”的铁军，在充满挑战和不确定性的未来征程中，持续走向下一个胜利？

 

如果可以，那精神文明建设究竟是谁的责任： 公司？主管？员工？ 我认为，必须各司其职，方能获得新生。

 

一、公司层面应该解决两个问题：

 

1、新时期，公司未来的愿景究竟是什么？这些愿景能否真正激发员工内心深处持续奋斗的源动力？

 

初创期老板的“三分天下有其一”、全球拓展期“行业第一”驱动了几代人的艰苦奋斗。而今天，公司没有统一明确的愿景，“1500亿”、“无人区”……无法成为现阶段全体员工的精神指引、而一个个年度冰冷的数字目标只能牵引员工的短期行为……尤其是过去30年公司一直处于高速增长，一旦增长停滞（比如运营商领域），我们应该用什么样的愿景来牵引员工持续奋斗？

 

2、愿景如何落地？是否需要“提倡什么就要奖励什么、反对什么就打击什么”?

 

公司层面精神文明建设重在机制和氛围。过去几年，公司提倡“干部八条”、“破格提拔”、“明日之星”……但效果欠佳。究其原因，可能宣传的多、落地的少，表面文章多、扎实工作少，精神文明成了镜框文明。

 

中国某省，很多客户说华为公司的“以客户为中心”的文化是老板“用脚踢出来”的。09年老板在该省拜访客户，用餐完毕双方告别时老板让客户先走，而客户则坚持老板先走，时任代表果真让我们的司机过来让老板先上车。老板见状大怒，一脚把代表踹到花盆里去了，客户一看老板为此生气，马上上车先走了。第二天，此事就在该省传为美谈，客户说“华为以客户为中心是真的，任老板用自己的脚在践行”。

 

但今天，公司的很多优良传统正在逐步丧失，却鲜见有人为此“流血牺牲”？比如“胜则举杯相庆、败则拼死想救”，现在很多部门变得“胜则拼命抢功、败则拼死撇清责任”。他们只对流程负责、只对自己负责，只会拒绝，而不管一线和最终结果如何？作战失败阵亡的是一线人员，而后方则可以稳坐钓鱼台评头论足。

 

将来公司最大的危险莫过于“一线不敢决策、机关不敢当责”。中高层股票多、待遇高，很多人只愿明哲保身。“不作为”和“乱作为”两种现象都是腐败，不仅会损伤团队士气、更会毁了公司未来。

 

二，主管层面应该解决三个方面的问题：

 

1、无论任何时候，主管能否成为团队的魂，敢于冲锋、善于胜利？我们是作战部队，团队的精神文明建设首先在于“胜不骄、败不馁”、“敢于冲锋、并善于胜利”。

 

作为主管，我们能否“以客户为中心”，敢于为客户利益、为公司利益呐喊和当责；我们能否吃苦在前、享乐在后，成功了归功于团队、失败了问责于自己；我们能否成为团队的最后一道防线，在最困难时候，点燃自己、冲上去，激励员工继续前进……。顺风仗谁都会打，但真正检验一个主管和团队精神气质的是大家在困境中能否一如既往的“不抛弃、不放弃、勇往直前”。同时我们该如何对待失败的英雄？

 

作为主管，在今天业务场景越发复杂的情况下，我们能否像林彪、粟裕一样趴在地图上研究战争、打赢战争； 面对新困难、新挑战时，我们能否否定自我、开放进取，浴血重生。多打粮食、多打胜仗是建设团队士气重要途径，精神文明建设不是在温柔之乡欣赏诗词歌赋，而是在铁血疆场铸就军魂。

 

2、无论何时何地，主管能否弘扬正气，努力践行公司文化和核心价值观，认真履行“干部八条”，正人先正己，要求下属做到的自己先坚决做到。

 

作为主管，我们提倡大家“讲真话”，但我们是否会打击那些“最敢发声”的人？我们提倡大家“以绩效为导向”，但我们是否会优先提拔那些“最会吹牛拍马”的人？我们提倡“以客户为中心”，但我们是否最容易奖励那些“以领导为中心”的人？上有所好，下必甚焉，公司文化、核心价值观能否传承、正气能否树立、公司精神文明是否健康最关键的在于各级主管。我们是否应该一日三省吾身？

 

有员工说，他们因为公司而入职、却因为主管而离职。如果真是这样，主管就成了公司的罪人。

 

3、新时期，主管能否多一份柔性，用公正、透明铸就信任，用人性、柔情构筑软实力。

 

规章制度总是冰冷的，但各级主管可以充满人性和柔情。今年业务挑战很大，痛苦中不得不裁减掉一些无法胜任的员工。但我总想，每位员工不管在公司担任什么职位、表现如何，在家里都是一片天，这片天突然要塌了，谁都很难受。因此，在辞退员工时，我们能否尽量充分沟通让员工理解公司痛楚、充分了解员工的困难尽量提供帮助、通过一定的仪式让员工得到尊重……我们每个人都有离开的一天，尊重过去就是敬畏未来。很难相信，一个完全没有人情味、只有利益关系的组织能够持续打胜仗。

 

员工都是人，如果我们能够发自内心的尊重员工、保持透明、公正、公平，我们就能在组织内构筑信任、构建战斗力，在不确定性中赢得未来。

 

2010年，我刚接替某代代表时，由于上一年绩效不好，员工人均奖金平均下降了40%，怎么办？我们做了两件事把“奖金大幅下降”的挑战变成了员工“奋发图强”的动力： 首先，我们决策管理团队奖金下降幅度远远大于40%，因为奖金下滑首要责任在主管；其次，我亲自撰写了一份材料给大家阐述“奖金是如何生成的、上一年奖金下滑的核心原因、下一年怎么做才能挣更多的奖金”，并在季度例会上跟所有员工进行讲解沟通。题目叫：“我们是为打翻的牛奶哭泣还是为明天的奶酪而奋斗”？跟员工讲清楚了奖金的来龙去脉后，员工非常理解，不仅当年奖金沟通满意度很高，而且激发了代表处全体员工士气，在大家共同努力下，第二年整个代表处组织绩效、奖金均列全地区部第二。

 

三，作为员工，在工作中，无论外界如何，我们要坚持做好自己。

 

环境会塑造人，但内因是根本。一块石头，外部温度和湿度再合适，也无法孵化成小鸡。我们每个人进了公司，不管公司环境怎么样、不管主管如何，首先要对自己负责、做好自我。公司是谁？公司就是我们每个个体，当每个个体都正气上扬时，很难想象公司会浊气沉沉。

 

作为一名员工，我们能否成为有理想、有纪律、能够艰苦奋斗、愿意忘我奉献的人主要还在于我们自己。只有清楚自己的追求和奋斗目标的人，才能够在任何挑战下都意志坚定、不忘初心；只有目标坚定的人才能把所有的时间聚焦工作、聚焦客户，而不会牢骚满腹、得过且过；只有勤于学习、愿意付出、渴望建功立业的人才不会溜须拍马、投机取巧；只有胸怀大志、甘于奉献的人才能够以客户、公司利益为重，既能活在当下、也能赢得未来。

 

作为一名员工，我们要学会自我激励，人生不会一帆风顺、也不可能永远在聚光灯和别人关怀下，顺境多干事、逆境多读书，苦难辉煌。在困难中我最喜欢做的两件事一是跑步、一是读书；跑步可以磨练意志、聚集心力；读书可以借前人智慧、断今日之事。人的一生很短，不可能什么都来自直接经验；读历史、读哲学，可以帮助自己刹那间明白可能一生都困惑的问题，从而让自己活的清楚、明白，得到不会猖狂、失去不会伤悲，宠辱不惊。

 

作为一名员工，我们要努力、要付出，今日一切都是昨天的努力，抱怨千遍不如马上行动。成功是什么，成功就是失去。老板叫我们唱国际歌，“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，我们只能靠自己”。当然，我们要作为、但更要自律，“乱作为”迟早是要还的。

 

当我们满怀理想、充满激情、在每一个白天和黑夜、在远离家人的天涯海角，用自己辛勤的双手在为客户、为公司、为社会、为我们自己和家人创造价值时，我们就会活得充实而无怨无悔。

 

作为华为一名普通员工，也许我们终极一生平凡，但一定会因平凡而伟大。