华为为什么这么牛？任正非说“华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功”。《华为基本法》也旗帜鲜明的提出“我们强调，人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标”。
但是任正非还说过“人才并不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，今天，对华为人力管理的核心奥秘，我们一探究竟。
01 承认和重视人力资本的价值，与知识分子共创共享
出身于知识分子家庭，任正非在成立华为时，就非常重视人才的储备和培养，1996年，华为开启掠夺式人才招聘策略，成为国内最早大量雇佣知识分子的企业。
任正非提出“资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息，一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
承认和重视人力资本的价值，华为不单单是这么说的，也是这么做的。华为前副总裁刘平回忆，在上海交大工作八年工资仅为500元，1993年刚加入华为，工资就是1500，因为表现优异，第二个月涨到2600，一年后工资涨到6000元。
工资最高的时候，成本最低，钱给到位了，不是人才也变成人才。承认知本，尊重人才，舍得花钱，是华为人力资源管理的底层逻辑和致胜法宝。
为了践行“人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标” ，华为提出了内部员工持股计划，让人力资本参与企业利润分享，持续获得发展红利。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念，价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。当时华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，大概比例为1：1：1，股票是依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素派发，一般用员工的年度奖金购买。当时经常出现新员工年度奖金不够派发股票，公司就帮助员工获得银行贷款购买股权，员工笑言“干得越好，欠公司钱越多”。
内部股权融资，既解决了华为高成长过程中的资金紧张问题，又增强了员工的归属感，用未来的预期吸纳和凝聚了高素质人才队伍。
1997年，华为进行股权改造，推出持股分红机制，员工离开华为，股权要交回企业，华为再将收回的股份分配给新人，通过“坐车人”和“拉车人”的股权置换，平衡财务资本和人力资本的价值。
2001年，华为迎来发展历史上的第一个冬天，开始实行“虚拟受限股”的期权改革，公司授予员工一种虚拟的股票，员工可以享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权和表决权，不能转让和出售，离开企业时自动失效，真正体现了“共创才能共享”的理念。
2008年，华为推出新一轮股权激励措施“饱和配股”，每股4.04元，年利率逾6%，涉及几乎所有在华为工作时间一年以上的员工。
2011年，华为正式推出股票期权计划，股权激励从真实股权转为虚拟股权，后来又推行基于现金的利润分享制“股东每年只能分享利润的25%，75%要通过奖金分享给当年创造价值的人”。
截止2019年，华为通过工会参与员工持股计划人数为104572人，任正非个人仅占股1.04%。
承认和重视人力资本，为知识分子饱和配股，共创共享，华为的成功，不是任正非的成功，是十九万华为人的成功。
任正非说“我们像双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的懈怠与腐败，堡垒都是从内部被攻破”。
2004年，华为在咨询公司的建议下推行轮值COO制，七位常务副总轮流担任COO，每半年轮值一次，轮值期间，负责提出决策议题并主持经营决策会议。
轮值COO制，让任正非远离经营，甚至远离管理，变成“头脑越来越发达，四肢越来越萎缩”的领袖，完全摆脱事务层面后，能够更加清醒的判断华为未来的战略方向。
2012年，华为开始推行轮值CEO制度，E M T （(Executive Management Team)）管理团队由7个常务董事组成，负责日常经营管理，7个人中3位是轮值主席,每人轮值半年（人力资源委员会、业务决策委员会、财经委员会）。
轮值CEO制促进了决策体系的动态均衡，如果上任轮值主席偏于激进，整个公司战车隆隆，半年后稳健性轮值主席掌舵，可以稍微调整下风格，而过于稳健又有可能影响发展，再上来的轮值主席可以继续微调。
轮值CEO借鉴了美国的“政党轮替制”和英国的“虚君共和制”，从体制了制约了山头做大，聚焦了群体智慧，是“适度民主+适度集权”的组织决策体制。
2018年，华为更进一步，开始推行轮值董事长，继续华为的集体领导制，董事会确定副董事长郭平、徐直军、胡厚崑担任公司轮值董事长,轮值董事长轮值期为六个月，未来五年依次循环当值。
千军易得一将难求，企业家团队的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉。轮值制度，锻炼了核心高管的领袖能力，同时也充满了危机意识，还为未来的接班人提前做了准备。
为了避免腐败，华为也煞费苦心，2005年，任正非就敏锐地觉察到华为最大的风险来自于公司内部，必须保证干部的廉洁自律， 2007年通过了《EMT团队宣言》，要求在此后的两年内从EMT团队成员到所有中高层，申报与清理所有与供应商的关联关系，以制度化宣言方式，对照检查、自查自纠，并接受全体员工的监督。
从2008年开始固化此形式，每年举办一次宣誓大会，到现在，也十年有余了。
华为的组织历程有四个阶段，分别为简单结构、直线职能制、矩阵式、平台型。1995年，为了避免管理混乱、成本浪费、问题频出、四处救火的组织乱象，华为采取矩阵式管理。
《华为基本法》指出“公司的基本组织结构是一种二维结构，按战略性事业部划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营，事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任”。
矩阵式管理模式下，华为在全球各区域，设立销售中心，按产品线建立行销系统，按区域建立营销系统，结合行业客户的细分，构建产品+客户+区域的多维矩阵式销售组织模式，矩阵式组织模式，能够让华为权力下沉，决策前移，资源前置，打赢“班长的战争”。
除了矩阵式运作协同作战以外，华为还在不断强化平台赋能职能。
2010年，华为将单核架构调整为多核架构，划分为运营商BG、企业BG、终端BG和其他BG，2011年，研究和开发职能在组织层面分开，成立2012实验室，各BG下面有产品线，如运营商BG下有无线产品线、固网产品线等。同时还有几个支撑平台，服务、供应链、华为机器、华为内服，平台叫服务BG或Sub BG，支撑三个业务BG。
原以为这次改革能够支撑华为800亿到1000亿美元的规模，结果一年之内，问题就开始暴露了。各BG有很强的扩张欲望，都在讲故事，要投资，要资源，而且各业务BG之间，开发资源不能共享，重复造轮子愈演愈烈，造成公司资源的极大分散。
更为严重的是，市场主维度被削弱，各BG都试图直接进入市场，在区域不断打架，持续内耗。
2014年，华为进行组织变革，市场体系，重新确立区域为主，包括客户和产品两个维度，负责所有区域内销售组织管理工作。运营商和企业BG研发组织重新回归产品和解决方案体系，BG只有marketing职能，是专门的市场经营组织。
至此，华为回归基于功能的大平台策略，研究大平台、开发大平台、市场大平台、销售大平台、职能大平台，形成了典型的平台+集成经营体+前端铁三角的平台型组织模式。
有了高效协同的组织平台，华为“前端铁三角-中端重装旅-后端大平台”的市场运作方式能够快速的寻觅市场机会，捕捉客户需求。
04 以客户为中心，把组织建在流程上
2009年，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上提出“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策”，“铁三角的精髓就是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式”。
2014年5月15日，第276期《华为人》头版头条刊登了时任华为轮值CEO郭平的一篇讲话《以项目为中心，促进公司长期有效增长》，郭平把华为未来的管理体系比喻为眼镜蛇，头部可以灵活转动，一旦发现目标，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击。发达的骨骼系统环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。
眼镜蛇的头部就像华为前端的项目经营团队，灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则是管理支撑系统，也是华为未来管理体系的基本架构。沿着这个理念，华为构建了16条一级流程，并在流程L1下细化至流程L6，成千上万条子流程，把华为变成了一个不依赖于个人的自我运行系统。
1998年，IBM开始为华为提供IPD流程优化，通过一条条的流程梳理与构建，结合4R和RACI分析工具，在一级组织架构之下，L1-L2流程匹配二层组织，L3-L4匹配三层以下组织，根据主干流程确定组织结构，以流程来分配权力、资源和责任，当组织与流程不一致时，改变组织以适应流程。
L5-L6则针对岗位和职责进行匹配，依据流程对岗位进行授权，形成《流程角色权力表》、《角色岗位匹配表》、《岗位人员匹配表》，华为把这种基于流程梳理和优化组织的方式，称为流程化组织。
流程化组织，是面向客户需求，端对端拉通，打破内部职能壁垒，从“几”字形组织运行升级为“一”字形组织运行。组织沿着端对端的流程，分配权力、资源以及责任。
在华为，任何组织和岗位只有在流程中创造价值，才是为顾客创造价值，才可能获得回报和成长机会。
升级为流程化组织后，华为平台赋能效果更佳，流程让矩阵式运行变得更为高效，让机关、职能部门的定位从管控变成了服务，随时根据一线和业务部门的需求，配套专业化服务。而一线业务部门对准客户，呼唤炮火，拉动后方组织，举华为之力，为客户提供服务和价值，避免“前方吃紧，后方紧吃”。
端对端的流程化组织相对分权，同时分中有集，崇尚流程权威，而不是领导权威。各业务流程独立运行，以客户服务的能力管理系统为基础，实行系统化、集成化管理。
而流程的连续无断点，也让所有人跳出部门墙，更加关注整体目标和客户需求的实现。
学华为的以客户为中心，学什么？以客户视角建设和优化流程，流程驱动，IT支撑，组织配套，部门角色权利及业务信息透明，端对端服务端对端管理，客户从需求提出到需求满足的一站式快速服务，就是以客户为中心。
“政治路线确定之后，干部就是决定因素”，企业从优秀走向卓越，最大的危机，来自于干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿持续奋斗；最大的威胁，来自干部责任感缺失，怯担责，不履责，不作为，官僚主义，远离市场与客户；最大的挑战，来自于干部不学习，职业能力之后，领导立足，难以自我超越。
在华为，干部不单单是业务能手和人际大师，还应该是文化鼓手、效能专家、人才导师和组织粘合性。对于干部的使用问题，任正非先后有大量的论述，归纳总结，大致如下。
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各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。
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干部是打出来不是培养出来的，选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。
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那种只说不做，或只会做表面文章的人、只会进行原则管理，从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。
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对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。
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猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，华为将把没有实践经验的干部调整到科级以下去。
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要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业精神的高级干部要调整职位。
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任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点的就谈不上接班人，就永远不会成为高级干部；
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坚持从有成功实践经验的人中选拔干部，优先从成功队伍中选拔干部。
华为还提倡干部使用和选拔的“三鼓励，三优先，三权分立”的“三三三”原则。
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鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；
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建议权与建议否决权由日常直接管辖的组织的AT来行使；
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评议权和审核权由华为大学和建议权组织的上级部门行使；
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做好选拔、任用和管理还不够，华为还通过“任期制”和“末尾淘汰制”让干部能上能下。在华为，干部从来不是终身制，高级干部也得能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告和下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议，不合格者，不能再任。同时，坚定不移的推行末位淘汰，每个层级不合格干部的淘汰率达到5%-10%。
华为的干部管理体系，以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
干部也会懈怠，干部管理机制，可以让干部持续拼搏，坚持奋斗，能征善战，敢想敢拼。
在华为，不叫“分奖金”，而是“赚工资”，每个部门每个员工都知道自己的奖金来自于哪些目标，自己做什么事情能够多拿奖金，华为把这种机制叫做获取分享制。
传统的企业薪酬分配理念中，劳动所得是企业的成本或费用，资本所得由股东进行分配。劳动投入主要通过对标行业标准来确定薪酬回报的标准和结构，资本投入主要通过税后利润分享来获得收益。
在华为，劳动和资本的合伙制是公司价值分配的基础，分配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指虚拟受限股收入）的比例为3：1，让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了“永动机”，让优秀人员都看到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗。
在获取分享理念下，华为对于多BG采取分灶吃饭和战略投入结合的方式发放薪酬包。
战略薪酬包，主要用于BG对于未来业务竞争力的投入，是当期必须花掉的薪酬，可以做必要的战略性人才储备和投入，定期清零，节约不归己。
日常运营薪酬包，是根据历史基数确定的固定薪酬额度，采取节约归己的机制，人均效能提升产生的日常运营薪酬包节约，可以转换为当年的经营性奖金。
战略/土壤肥力奖金包，以总奖金包10%-15%比例提取，与考核指标中土壤肥力考核要求相挂钩，牵引各BG自身对于中长期业务发展做基础性投入。
经营奖金包则根据TUP前贡献利润，按照比例提取。不同的BG有不同的提权标准（产品线贡献奖金=贡献毛利*APL，消费者BG奖金=贡献毛利*BPL）。
集团根据不同单元的发展诉求，给予一定的战略奖金包或给予一定的战略投入奖金补偿，保障中长期组织资源投入，确保中长期企业竞争力的实现。
在华为，既有“自下而上”的奖金生成机制，又有建立面向未来的战略奖金机制，长短期结合，激发业务当期投入并为未来战略目标达成建立主观能动性。
规则明确，多劳多得，上不封顶，这种“合伙制”理念下的奖金分配机制，给了想干事业的奋斗者充分的驱动力。
任正非常常自谦“我既不懂技术，也不懂管理，也不懂财务，我就提了一桶浆糊，把十八万员工黏结在一起，让他们努力冲锋”。
这个“浆糊”，就是华为的价值观和企业文化。华为的文化经历了三次大的变革，《华为基本法》、《天道酬勤》和《人力资源管理纲要2.0》。
1996年，通讯市场急剧扩张，带动华为迅速进入高速成长期，组织的系统性问题也浮出水面，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出，内部甚至出现了“鸟同猪讲”和“鸡同鸭脚”的怪相。任总萌生了编写一部《华为基本法》的念头。
从开始筹备到最终定稿，历时3年时间，基本法前后进行了10次删改。《华为基本法》明确了华为人的共识，为未来成长奠定了坚实的基础，可以说，没有《华为基本法》，就没有今天的华为。
而大家熟知的“以客户为中心，以奋斗者为本”，则来源于华为的第二次文化大激荡：《天道酬勤》。
2006年，胡新宇“过劳死”事件，在社会上掀起了不大不小的波澜，从质疑“过劳死”，到质疑华为的加班文化、床垫文化、狼性文化等，内部也质疑绩效考核和企业文化，甚至有员工通过邮件等各种形式向外部反映了华为的负面情况，爆料各种内幕，华为人引以为豪的艰苦奋斗价值观，推到了风口浪尖。
外部的责难，内部出现了动摇，为了坚定华为人的信念，任正非提出“真正搞出一片纲领性、史诗般的文章，把坏事变成好事，促进华为长期稳定发展”，由副总裁牵头，两周时间十余人八易其稿，《天道酬勤》在华为发展史上，仅次于《华为基本法》。
文章开宗明义：“华为为什么能活到今天？将来靠什么活下去？”
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第二部分：公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗铸就了华为；
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《天道酬勤》准确回答了“华为是什么”和“华为为什么”，是深陷舆论漩涡中华为的艰难的自我救赎，是出于危机时刻华为的完美的自我身份证明，是华为核心价值观的再升华。
华为对于奋斗者有明确的定义，形式上签订奋斗者协议，内涵上，有使命感，有持续艰苦奋斗精神，自我驱动，共享价值观，团队合作，群体奋斗；有能力、有业绩、有贡献,卓越绩效；讲奉献，多付出,敢担责不断提出挑战性绩效目标:能力发展、创新精神、自我批判、自我超越，这些都是奋斗者的典型特征。
围绕奋斗者，华为构建了相应的机制，以价值创造和贡献者为本，奋斗者得到回报；机会和待遇向奋斗者倾斜；科学准确的评价体系区分奋斗者；竞争和淘汱机制使奋斗者脱颖而出,使懒人、庸人、占着位子不作为,不创造价值的人出局: 开放、包容的文化,容错机制;包容有个性有缺点的创新者和奋斗者,但不容忍无能和惰怠。
很多企业的文化都是口号性的，华为却将虚的文化，做到了实处。有奋斗者申请书、劳动态度评价、员工16条军规、干部九条、干部宣誓大会、荣誉体系建设、自我批判机制、道德遵从委员会等文化专属管理机制，也将价值观落实到了日常的干部管理、薪酬管理、绩效管理、职业发展、培训管理等机制中。
可以说，奋斗者成就了今天的华为，奋斗者机制则保障了奋斗者层出不穷，英雄倍出。
任正非是人性大师，既有文化的感召，也有实际的诱惑，能够让十几万员工保持着火热的激情、欲望与奋斗精神，保持着激扬的战斗力与创造力，除了奋斗者文化，还有实打实的真金白银。
任正非说，跑到最前面的人，就要给他“二两大烟土”，他为华为重点人才团队拟定的口号是：升官发财，请来战略预备队。
任正非说，就是要让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望。他鼓励公司研发人员的家人，多到奢侈品商店去买包。而在华为创立初期，他就经常为员工描绘一幅美妙的场景：你们以后一定要买三室一厅或四室一厅的房子，最重要的是要有阳台，而且阳台一定要大一点，因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面，塞在床底下容易返潮，要拿出来晒晒太阳，这就需要一个大一点的阳台……
《华为基本法》第六十九条规定：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。
有记者采访华为员工“为什么愿意奋斗？”，员工很朴实的回答“我们这种没有背景没有基础的穷孩子，只有在华为，只有靠奋斗，才能出头”。
2019年，华为薪酬支出1349亿元，以19万人计算，人均薪酬超过70万，据了解，华为目前薪酬过百万的员工，超过两万人，年薪500万以上的，超过两千人，1000万以上，也有千余人。
任正非一直提倡，不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。华为靠制度培养了无数的雷锋，无数的奋斗者，正因为有了超额回报，才会有前赴后继的英才对公司做出贡献。
在华为，绩效优秀只有一条标准，就是为客户创造价值。组织绩效管理要始终确保经营要素与客户价值主张的一致性，真正以客户为中心。
在华为看来，客户的成功（收入增长、利润增长、用户增长、份额增长…），才是华为工作的方向，而客户价值需要哪些价值创造的关键活动来承载，就成为了华为重要的组织绩效管理指标。
华为以客户为中心的战略绩效传导体系，主要有三大法宝：BEM-OTB-PBC。
华为通过BLM来制定和分解战略规划，通过BEM系统，对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采取系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。
从投入、过程、目标三个维度，思考部门职责如何优化、部门战略意图是否清晰，通过明确部门独特价值，界定部门重点工作，规划部门责任矩阵，明确团队运行规则等方式，实现目标、战略、执行计划的高度一致，打造良好的组织氛围和团队绩效，实现个人和团队共同成长。
PBC，个人业绩承诺，以公司战略和经营目标为基础，层层分解目标和工作，同时激励每位员工不断制定更有挑战性的目标，其本质是一种围绕业务来进行的绩效管理工具。
为配合绩效管理变革的目的，PBC包含“业务目标”、“价值观和行为”、“个人发展计划（IDP）”三部分，团队管理者还要增加“组织和人员管理”部分。
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业务目标：清晰描述考核周期内要实现的目标和方向，应基于岗位职责，对目标所期望达成的结果及评价标准充分沟通；
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价值观与行为：基于对员工的了解，结合员工个性制定。重点是考察行为，Do right things，Do things right；
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IDP：结合员工个人职业发展的期待，主管给予反馈、指导和支持，目标是达成组织受益与个人提升的双赢。
PBC的制定过程中，主管和员工应就关键岗位职责、业务目标及衡量标准、价值观与行为、员工个人成长计划沟通达成一致。制定PBC的共识过程，比PBC文字本身更重要：一定要通过一对一沟通，协商制定的方式，才能达到提升员工参与感，激发员工主动性、激发潜能的作用。
通过BEM-OTB-PBC，让每一位员工知道作战方向是什么，通过文化，让员工作战激情，通过利益，让员工想打仗，打胜仗，配套员工的能力提升计划，让员工能打仗，会打仗。这样的人力资源管理体系，哪家企业会不优秀？
1998年，华为引进英国NVQ文秘职业标准体系，作为华为最早的任职资格标准体系，随后建立了覆盖全员的任职资格管理体系。
华为的任职资格经过了三个阶段的演变，第一阶段关注行为规范化，先以秘书开展的试点，明确了秘书的职责、素质、经验、绩效、行为标准和必备知识等。在华为，秘书分为助理类和基础类，共有五个层级，分别对应初级秘书、中级秘书、高级秘书、初级行政助理、行政助理等级别。
有了秘书的经验之后，第二阶段开始推行资格认证，关注职位胜任能力及认证结果的应用尝试，并开始在全公司范围建立全面资格标准，高端的技术研发工程师，通用的会议秘书，都明确了对应的职业标准。
在标准和认证方法固化后，华为又开始推行任职资格与职位、薪酬、绩效等体系的联动。
任正非说“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯”。
任职资格管理体系解决了职业化标准，明确了员工“应该做什么”，但能否实现，还需要配套相应的培训培养措施。1999年，华为基于任职资格开始推进培训体系，2005年，正式成立华为大学。
华为大学目前的培训体系包括新员工培训、管理培训、生产培训、专业培训、营销培训、技术培训等六大类，涵盖了所有类型的员工，同时华为还把培训工作作为考核各级干部的重要指标之一。
为了让“职业化”观念深入人心，任正非甚至规定了明确的考核标准，例如文档考核不合格，不能进中央研究院，ISO9000考核不合格，不能做制造系统工段长以上干部。
任职资格、流程清单、质量标准、培训体系、考核指标和升迁发展的多维结合，让来自五湖四海的优秀人才，都变成了企业需要的“华为人”，这也是华为人才管理的一大法宝。
十大法宝不一定全面，华为就是企业届的宝藏，值得我们不断的探寻、求索和学习。我们不一定要成为华为，但是我们可以始终走在学习华为的路上。
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