参观华为
万科是家知得尊敬的企业，值得尊敬并是因为的规模有多大、销售额多高，而是它一直在思变、一直在寻求突破创新，能够保持一颗警醒的砥砺前行……
2016年万科春季例会的非惯例之处是3月26日下午的一场长时间授课。万科邀请外部嘉宾讲课分享常有，但以万科高管和城市公司总经理为学生，以华为一家企业为学习对象，时长达三小时以上却是非惯例的做法。
嘉宾是黄卫伟教授(▲)，中国人民大学商学院教授，华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》，是《以奋斗者为本·华为公司人力资源管理纲要》一书主编。黄教授讲课的主题是“华为战略与组织”。
信息的传递是一个编码和解码的过程，黄教授的输出只有一种，但每个人对信息的筛选和解码各不相同，万周君分享一些自己的不完全解码。
还记得初高中政治课学马克思的辩证法理论，什么对立统一规律、质量互变规律、否定之否定规律，还有什么偶然中的必然，必然中的偶然……真是玄而又玄，待到读书多了，觉得它就像一套万能的理论，什么都能往里面套。比如“历史必然性”这种命题笔者是不信的，一些极其偶然的事件常常决定了历史的走向。
但听黄教授的课，很多提法非常有辩证法的味道，看来辩证法用俗了是忽悠，用好了是智慧。比如“以规则的确定性对付结果的不确定性”。
比如“先立后破，两条腿走路”。这说的的企业变革的推进顺序、过渡方法问题。
为什么不是常说的“先破后立”？企业随时处在一个竞争激烈、动态变化的市场当中，不允许有任何断档。先破再立，那破立之间如何过渡？如何保证破立之间的生存？企业是不能搞革命的，只能改良、优化。比如业务流程、IT系统、信息变革，新的一套先搞起来，旧的一套先维持，两套同时用，逐渐过渡，企业不断档、发展不止步，在发展中变革。
这道理其实也适用于国家，革命的后果往往超出最初的预期。没有建设先有破坏是很激进的思维，先破后立的结果往往是旧的已去，新的不来。中国的改革开放其实是先立后破，增量改革的逻辑。
这对目前万科正在开展的信息化建设——“沃土计划”会有启示吗？本次例会的主题是“鼎新革故”，一般这个词叫“革故鼎新”，里面暗含了一个先后的问题，先革命了旧的，再推出新的。而这次用词“鼎新革故”意涵是先推出新的，再慢慢革命旧的。是有意还是无心？
了解经济学领域规模经济模型的都知道，规模不是越大越好，关键在于找到边际成本等于边际收益的那个点，一旦规模超出这个点，企业收益会逐渐减少。华为也遭遇了这一问题。
传统的思路如何解决这一难题？拆分事业部、分权，黄教授分析称。其特点是“集中决策、分散经营”，各事业部拥有自主性和独立性，有独立的产品和市场、独立核算。通用汽车公司前总裁斯隆最早开展这种组织创新和尝试，并取得了巨大的成功。但是多事业部制也有很多弊端，组织变得庞大而笨拙，各事业部之间内耗严重，协调困难等。
笔者以为，事业部这种条块式组织最大的问题在于客户服务，尤其是IT行业，条块式的事业部制是以产品为中心的组织架构，而不是以客户为中心的组织架构。
如上图，用户会产生ABCD各种需求，各部门在服务时一旦需要协调或者存在责权划分不明时，一种服务和应对方式是条线式的，层层上报，直到找到那个跨条线的协调领导为止；另一种服务方式是在前端组建类似“海豹突击队”这种小分队，客户ABCD各种需求来者不拒，直接决策，去拉动后方的资源、后方的大平台为前端服务。
黄教授的介绍中，华为采用的是大平台式的组织模式，“用分权解决问题永远提高不了整体管理水平”。
就万科来说，业务样态会越来越多，与客户触点会越来越多。对客户来说，永远只有一个万科品牌，才不管这是物业问题、营销问题、设计问题还是装修问题，又或者你这个需求找教育团队，那个需求找商管团队……总之，有需求找万科。这些业务如何协同，一旦出现扯皮、协调怎么办？
万科正以“沃土”计划为抓手，推动变革，在讨论变革时，大家喜欢引用郭士纳在IBM开展的变革，却很少提到郭士纳最关键的决策——不拆分IBM的决定是如何做出的？郭士纳亲自访问了IBM最重要的N个客户，发现作为整体的IBM是巨大的竞争优势——唯有IBM能提供全系列产品和方案。
虽然IBM产品又老又贵，还老出毛病，但只有IBM能提供全系列产品，对客户来说，出现问题就找IBM，而不用管理N个供应商，面对N个供应商相互的扯皮、协调、兼容等问题。这帮助了IBM酝酿了“整体解决方案提供商”的重新定位，意识到解决方案比硬件更重要，也催生了IBM后续的一系列组织体系的变革。
IBM变革是以客户为中心的胜利。有意思的是，华为的变革是在IBM帮助下完成的。
“以利己的方式达到利己的目的，还是以利他方式达到利己目的？后者才是成为行业领导者之道。”
道可道、非常道、名可名、非常名，老子数千年前就提出了“道”。那么做生意的大道在哪里？黄教授提出了这个问题，并给出了上述回答。
现在有个更流行的词表述这种智慧——“做生态”。或许可以说好的公司做产品，优秀的公司做品牌，卓越的公司做生态。生态就是你好我好大家好，而且首先是你好了，然后我自然就好了。
更有轰炸力的说法是“全球产业价值链的价值分配者”，你已经超越了创造者的角色，变成分配者，产业价值链上各个角色的地位、所得由你分配，你来定价，制定游戏规则、行业规则。听起来牛，其实是责任和压力，你的产品、决策、定价出问题了，影响的是生态上所有的上下游，两次三次出错，人家就不跟你完了，能力不行当不了老大。
商场如战场，但在运用战争语言、战争案例阐述商战道理方面，华为堪称典型，在《以奋斗者为本》以及任正非的很多讲话中，就充斥了各种战争术语。这次黄教授的讲课也不例外。
“上甘岭不打粮食，但是丢了上甘岭就没有地方打粮食。”——这强调的是对战略制高点上的争夺与竞争。每个公司都有一些关键领域必须征服，才能树立在行业的地位。
还有曼施坦因计划（▲）——这是德军在二战中为迅速击败法国付诸实施的作战计划，其核心在于集中战略性力量于一点，突然袭击，取得决胜的胜利，而放弃一战德法战争的方案，避免陷入持久的鏖战。曼斯坦因在其书籍《失去的胜利》中讲到：“不要在非战略机会点上消耗了战略竞争力量”。
这些战争案例强调对于主航道、主战场的聚焦。任何一个组织的资源都是有限的，面临资源匹配时，一定是此消彼长的关系，要做出取舍，战术的勤奋代替不了战略的懒惰。
毛主席他老人家应该会很欣赏这种思路，子弹就那么多，怎么能东西南北各发一枪？！所以他强调“集中优势兵力，各个歼灭敌人”，游击战的核心是在运动中形成相对的、局部优势兵力，每战必集中优势兵力。
热力学第二定律，克劳修斯表述为热量可以自发地从温度高的物体传递到温度低的物体，但不可能自发地从温度低的物体传递到温度高的物体。换句话说，维持高温或者加温，一定需要外力干预。
这个定律是黄教授在解释华为“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的文化时引用的。个人不可能自己加温，更不可能长期自己加温，“长期艰苦奋斗”不可能自发实现。这其实是一个颇为古老的问题：如何让人才前往老少变穷地区？
地区差异、部门差异、公司差异客观存在，人才的自然导向是流向回报高的企业、部门和地区，那类似新疆这样的地区谁来建设？房地产这种行业，各地市场差异大，尤其是今年市场分化加剧，最需要人才的地方没有人才，作为整体的集团如何会好呢？
中国古代的文官制度是通过晋升、轮换以及补贴等来实现官员异地调配的，同时确立了很多原则，多少级以上由朝廷统一任命和调配，异地为官等。毛主席他老人家是通过“精神力量发动+行政力量强制”实现知识青年上山下乡的，但精神感召终究不能长久，知识青年都想着法儿回城。值得注意的是，这两个案例中都是一个垄断市场，所以国家强制力管用，对于多主体、多企业并存竞争的市场经济来说，强制毫无作用。
华为通过“以奋斗者为本”来解决——谁是奋斗者？不拒轮岗、不惧变动，愿意去艰苦地方，愿意去老少边穷地方，那就是奋斗者，就以你为本，各种激励、晋升、资源倾斜……
热力学第二定律告诉我们，违背人性的期望需要额外干预，价值观常常是克服人性的过程，需要制度和规则具体保障。
扩展阅读：
不同于苹果手机的广告语“一直被模仿，从未被超越”，房地产标杆企业万科的奇特性体现在它“一直在模仿，久未被超越”。说它“模仿”，并非称其未加创意，而是说它一直在学习标杆，从索尼到新鸿基到帕尔迪、BAT小米华为，到现在万科已经成为众多同行学习的标杆，并已连续6年登顶中国房地产年度销售榜单了。正是由于万科的虚心求教，冷静思索，强于执行，才让其成长为如此庞大而伟岸的身躯。
那些年，万科学习的标杆们：
索尼
学习营销方法和售后服务。
当时在业内就有这样的说法，买万科的房子，就是买万科的物业管理，而万科的物业管理，如王石所言，“就是从索尼的售后服务中延伸过来的”。
新鸿基
是香港乃至整个东南亚房地产企业的标杆。学习专业化定位，风险控制能力，成本控制意识。
美国房地产企业帕尔迪
2003年12月的一次内部会议上，郁亮代表管理层首次提出万科有意以帕尔迪作为新的标杆企业，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散的美国，与中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面与中国内地市场特点更为贴近。
学习帕尔迪在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面。
汇丰
学习汇丰的内控。
郁亮指出“汇丰和我们一样，是内部人员驱动的公司，股东很分散，但这一百多年来，任凭风高浪急都能适应，这很难得。”
铁狮门
信用金融化手段做房地产，从拿地开始学习整个开发过程。
BAT+小米
学习建立生态系统和平台。
曾几何时，万科董事长王石“掘墓论”言之凿凿，“如果万科要搞多元化，我死了也要从坟墓里伸出手来搅一搅”。但到了2014年的2月4日，王石在与日本友人沟通时，终于坦承：万科2013年开始转型，“再次由专业化向多元化过渡”。
“每次万科要变革，就会出现一大堆新词汇。”有万科员工私下表示。不说腾讯、阿里、小米带来的“虚拟平台”“生态圈”“粉丝经济”等互联网词汇，与万科一样“历史悠久”的海尔也让万科人倒吸了一口冷气。“65岁的张瑞敏，在一半的时间里，表现得像北京车库咖啡里一位互联网创业的IT极客，正在忽悠投资人。”《万科周刊》如是描述与海尔的交流情节，尽管海尔也认为，他们的互联网转型还在路上。
“因为海尔作为一个优秀的传统企业，在用移动互联网思维改造自己。”在郁亮看来，阿里、腾讯等互联网企业最重要的思想是平台、生态系统。“现在海尔的改造，也是改造这个平台。我也很想把万科变成一个平台。”郁亮表示。
自2013年以来，万科多次去互联网企业考察，一系列的考察中，万科了解了“阿里、腾讯等互联网公司最重要的思维是渠道、生态体系”，“互联网能够做到快速反应，并且是工业时代的王者无法接受的，”万科会考虑“用移动互联网思维改造万科”。其实对于万科而言，所有问题中最本质的还是在于万科如何从“卖房子”到让用户“用房子”。
来自BAT、小米、海尔的互联网秘籍：
百度CEO李彦宏——要转型，该牺牲的收益要牺牲，一定要有这个决心，未来的日子才会慢慢好过起来。当你真的信了你要鼓励的东西，执行起来并不难。很多时候摇摆并不是舍不得短期利益，关键在于你信不信。
腾讯CEO马化腾——用户是闷骚的，他们不会向你诉说自己的欲望，所以问卷调查没什么用，但当你把直抵他们内心秘境的产品放到面前，他们就会两眼放光，大叫“就是它!移动互联网才是真正的互联网,可以把小区所有楼宇、物业都用网络连接在一起，解决在小区的一切问题，建造真正的智慧小区。
小米CEO雷军——小米模式是什么呢?就是在互联网上动员一大帮人跟它一起做手机，然后在每一个细节下非常大的工夫做好，用接近成本的价格，用互联网直销的模式，然后降低所有的成本，几乎没有市场费用，几乎没有渠道成本，然后把所有的东西做的非常好，形成正循环，用户口口相传，然后整个逻辑就转起来了。
房多多CEO段毅——移动互联网将给房地产营销方式带来四个变化：大数据、工具、通道、服务。虽然移动互联网强大，它一天才占用2.8个小时，我们在家庭的时间更长。基于房子的智能家居会是下一个入口，房子将是一个更大的硬件。
海尔CEO张瑞敏——没有成功的企业，只有时代的企业。所有企业都难逃一死，不会死的是生态系统。传统的科层体制已经不能适应现代经济的需求，要打破科层体制的官僚习气，放手发动群众，使得人人都成为“创客”。
阿里执行副总裁曾鸣——理解未来的关键是要去想象世界所有东西在任何时候都连在一起。当世界都连在一起的时候，自然而然会产生无限大的一个数据。基于大数据，广告跟服务将变得越来越精准，越来越个性化。一个企业在互联网时代的影响力是由连接的广度、深度、厚度决定的，连接越广，影响力就越大。越开放才能有更多的连接。数据的互动、人的互动、物的互动也是非常关键的。
获得秘籍的万科在这两年都做了些什么?
在获得互联网秘籍之后，万科在2014年也进行了多种互联网转型尝试。之前拜访学习的百度、腾讯、阿里等公司，也摇身一变，从老师变成了合作者。
对于万科的互联网转型，万科总裁郁亮表示，内部要扁平化、去金字塔，去精英化。外部要学习腾讯，建立生态系统，自己革自己的命。
一、万科+淘宝+微信：淘宝消费抵购房款,微支付抢房带理财
8月，万科与淘宝网联合宣布，淘宝用户全年花了多少钱，就可在万科全国12个城市23个楼盘直接冲抵购房款，最高可抵扣200万元将让淘宝用户的购房成本最多节省10%。
8月底，万科、腾讯联手推出基于微信平台的房地产金融产品。购房者通过关注“广州万科”微信号，以微支付的方式锁定房源;微支付的资金，将通过微信理财通冻结，用户可享受理财的增值收益。如果买家最终购房，微支付的金额将转为房款，不购房则如数退还。
二、万科+百度：商业地产引入大数据
9月，万科、百度正式发布其首个跨界合作成果—V-in，将在万科首个购物中心金隅万科广场上线试用。根据协议，百度基于大数据分析及云计算技术，为万科商业地产提供“定位引擎、大数据、营销工具”三类核心技术，未来还将应用于万科陆续进入运营期的多个新项目。
V-in系统将通过云端大数据分析，为消费者设定个性推送“菜单”，消费者可以通过移动终端搜索功能获取万科旗下购物中心内的商户信息、信誉评价、活动信息及优惠信息。同时，万科商业运营管理团队根据V-in系统的大数据分析报告，为商户的经营方式、促销手段等提供参考依据。
三、万科+搜房：房产众筹
9月，万科苏州公司推出房产众筹项目，称只要投资1000元，就可以获得不低于40%的预期年化收益率。万科会在搜房网上对这套房进行拍卖，起拍价为54万，拍卖时间为两小时。所有认筹的投资者都可以竞买，最终只有一位投资者买下这套房产，成交金额超出54万的部分，将作为投资收益，分给未能拍得房屋的其他人。
四：万科+阿里云：智能化未来小区
9月，阿里云与万科宣布达成战略合作，双方将通过应用云计算、物联网和大数据技术，打造国内首批联网的小区。“未来小区”的人、物、智能设备将实现互联互通和联动控制。
按照万科对“未来小区”的规划，传感器、监视器等物业设备将全部联网，数据实时上传至云端。通过阿里云计算平台的支持，万科也将开发出更多创新的、符合社区居民需求的产品。
五、万科+链家：房地产闭环生态圈
9月，北京万科与链家地产达成战略合作。根据万科与链家合作推出的“OC闭环”商业模式，双方将从寻访、定制、服务三个方面入手，打造线上房源查询平台，成立线下签约中心。另外，万科还专门为此建立了全新商业模式的技术支持系统“链万家”，称此系统能够提供海量信息迅速查询，打通产业链。
六、万科+途家：分享改变度假物业
7月，万科与度假公寓预订平台“途家”在旅游地产领域展开合作，通过“管家”、“托管”、“交换入住”方式，置业者与旅游者可随时入住或交换入住万科旅游地产项目，用“分享”的互联网思维将度假物业长期利用起来。
结语：万科通过2014年一年时间的学习，在移动互联网生态、大数据、商业众筹、智能房产、商业闭环及分享型经济等方面都有所动作，目前万科已经与多方建立了合作关系。
