人才不是竞争力，对人才的管理才是！
在华为，我们认为学习有三大目的：学习是为了业务，学习是为了胜利，学习是为了作战。两个方面的意愿导致这些差距的产生，第一是认知和价值观，第二是对环境的适应能力。这些差距归根结底和管理方式分不开。怎么把中方的管理和西方的管理结合起来，让企业寿命更长一点？这是我们学习的一个非常重要的出发点。华为在学习中正好是中西贯通的，既学习中国共产党和解放军的文化和思想，又学习西方的流程管理，接下来用案例揭开华为文化和管理的神秘面纱。

华为发展的动力系统是什么？

我认为任正非对于华为的管理思想分为“两个阶段，一个融合”，两个阶段是指在华为发展前期与发展现今任正非管理思想的不同，一个融合是指在华为的发展当今其主要管理思想是通过融合两种中国传统管理思想观念而形成的。首先我们先来看一看“两个阶段”。

我们分别讨论了任正非管理思想中儒家、道家、法家的部分，要知道一个管理者的思想他是会随着时间的变化而演变的，会随着公司的发展而发展的，在公司发展的这一段时间里使用这个思想，在公司的下一个阶段拥有下一种思想，或者是思想的融合与进步，总之独立的看待一个人某一方面的思想是片面的，是不完全的，只有综合的整体的看待与思考才能够更加真实的反应任正非的中国管理思想。

华为如何进行人才管理？

华为的管理之道——苦难点亮人生，成功的道路并不拥挤。

华为公司目前能够成长起来，和管理分不开，华为的管理就体现在为客户服务。
华为是如何学习管理的？任正非说：“IBM教会了我们爬树，我们爬到了树上就摘到了苹果，我们的老师就是IBM。”
华为在经济非常紧张的时候，面对IBM首期巨额的咨询费，没有还价。任正非说：“假如我们去砍了价，我们项目的风险谁来负责？”他在学习IBM的这条道路上提出了“三化”，即先强化、再优化、后固化。先强化是指我们要向西方学习，同时要去掉东方人好于幻想的毛病。再优化是指管理不能完全搬用西方的管理模式，而是要结合实际情况，改造成华为的管理模式。后固化是指要例行化，要规范化，要标准化。
纵观华为公司的管理成长史，也是一个学贯中西的过程。第一来自我军我党的特质–思想管理，华为说文化权是最大的控制权，把党支部建在连队上；第二来自西方的特质–科学管理，有体系、有工具、有模板。

华为如何进行自我批判？

华为发展前期任正非的法家管理思想是很容易理解的，首先我们知道任正非是军人出身，军人收到部队的管理思想的影响是深远的，所以任正非的管理思想中拥有法家的思想就显得那么的理所当然，另外我们知道一个初创公司在当时的发展环境中要想快速高效发展，一定程度的“法”治约束是尤为高效率的。在阅读文章时，我们可以清晰的看到任正非对于华为在整个管理思想体系中，能够很明显的让公司按照一种法治的精神下在执行，要想使公司能够稳定的发展，必然离不开法家的管理思想，尤其是这样大规模的公司。而且非常重要的一点是要保持公司法律的一致性，这就需要华为公司的规章制度的明确，我们在了解华为基本法时，也可以明显看出华为公司对于这一点的清晰对待，实则任正非法家管理思想的清晰体现。在内部治理的过程中，任正非集聚法家的体现更加明显。

华为人为什么要在珠峰上建通讯基站？

回顾华为这30年来的发展，可以说是九死一生，伟大的背后都是苦难。

第一 ，解决需求。珠峰上人员稀少，若有人遇到危险，华为的基站就会发挥作用。这就是以客户为中心，以利润为中心，但不以利润最大化为中心。即使珠峰的客户非常少，但为了解决通信的需求，华为会协助运营商建设通讯基站。
第二 ，在海拔6000多米的地方，华为的基站能够在极端低温的恶劣环境下正常运转，证明了华为的质量，华为等于质量好。

客户价值驱动的企业组织能力构建与管理变革学习个性化定制课程

2020年初，我们公司组织中高层干部在对标考察网万老师（13661395399）的组织下前往深圳华为总部坂田基地进行短期参观考察，本次活动以“学习华为疫情下的营销模式成长之道”为主题，从华为企业文化、技术研发、市场拓展、客户定位、售后服务等多方面进行探究。

华为园区参观游学预约!

不用出国，在华为东莞松山湖基地就可以看到这么美的景色啦~华为东莞的新基地，占地1900亩，总建筑面约126.7万平方米，总投资100亿元，可容纳25K员工！华为在外国有14个地区部 （巴黎、日本、伦敦、瑞典、印度、美国等），28个创新中心，45个培训中心华为大学、研发中心、通信部落等功能载体搬迁至这里，欧洲小镇的建筑风格建设，分为12个欧洲小镇低密度与大自然融合的办公地，给华为人静心研发无疑也是一种完美契合。