参观华为01
《华为基本法》
要回答的三个基本命题
我当时作为起草人之一，思考的第一个问题是华为为什么成功？那是在1997年4月份，销售收入超过20亿人民币，算一家非常成功的民营企业。当然要和爱立信、诺基亚比起来，还有上百倍的差距。我们只是说在国内，在深圳范围内，华为是成功的，但它为什么成功，这是基本法要回答的问题。
第二个问题是华为过去的成功能否使华为在未来获得更大的成功？也就是它过去的成功要素，哪些会对未来具有指导意义。
第三个问题是华为要获得更大的成功，还缺少什么？当时包政老师从日本回来，我从加拿大学习回来，也算是一个跨国知识团队。我们希望把西方的这些理论，用在华为身上。
如果你今天去看《华为基本法》的话，可能会感觉写的最好的是核心价值观，成长、价值分配、战略部分，写的比较弱的是组织部分。因为华为当时的规模只有两千多人，基本还是直线职能制，还没有形成像大型跨国公司那样的组织架构，所以组织上面总结不出什么有特色的东西，只能把华为认同的一些西方理念加进去。
当时华为的预算只有一个大概的预算，预算根据业务情况和市场的变化而变化，所以我们在控制这个部分关于预算就讲得非常灵活。但有一句话讲得很到位：管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。
华为的公司制度是1997年开始邀请美国的咨询公司合益建立的。首先是为华为构建了职位工资体系。不过彭老师建议叫职能体系，就是既有职位又有能力的要求。
总体来看，《华为基本法》的主题框架包括四个方面：一个是企业的目的，包括企业的使命和愿景；第二个是核心价值观；第三个是成长，因为对当时的华为来说，面临的主要任务是如何尽快缩小与跨国公司，尤其是跨国电信设备制造商的差距；第四个是价值创造和价值分配。
下面我们逐条来看一看。
02
华为的目标与追求
《华为基本法》的第一条，就开宗明义地提出华为的目标与追求。
第一条，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
这里有几个要点：第一个是华为追求在电子信息领域实现顾客的梦想，要成为世界级领先企业，就必须限定领域。我们最初写的是在通信领域实现顾客的梦想，任总把它改为IT领域，最后在高层讨论定稿的时候，定位成电子信息领域。
华为目前包括四大业务，终端、管道、云、芯片，华为现在是世界上，在终端、管道、云和芯片业务领域最全的一家企业。不过这四个领域，具有基础技术上的相关性，可以说并没有脱离电子信息领域，还是一个业务聚焦的企业。
除了限定领域以外，我们用的是实现顾客的梦想。为什么是实现顾客的梦想？为什么不是实现顾客的需求，满足顾客的需求，满足顾客的期望？因为满足这个词在美国大公司的使命宣言中已经屡见不鲜，我们试图在第一条不仅开宗明义，还要体现出新意。
当时我们有一个直观的感觉，那时华为的很多年轻人都只有二十几岁，都怀揣梦想，但这个梦想都是技术的梦想，没有人去谈顾客的梦想。任总担心如果只追求最先进的技术，会给企业带来问题。一方面从商业的角度来看，就可能超越了顾客的需求与企业所能承担的成本。另一方面，过多地采用先进技术，可能会影响产品的可靠性与稳定性，而顾客最重视的实际上是稳定性，尤其是通讯设备要在网络上运行，一旦出了故障，就会造成大面积的瘫痪。
所以我们当时一个鲜明的感觉就是这些技术人员要能够认识到他们的梦想应该是去实现顾客的梦想，技术只是手段，手段服从于目的。所以我们就把“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”写进去。结果在讨论的时候，有的高管说企业怎么可能去实现顾客的梦想，企业就是满足客户需求的，表达应该更落地一些。
我作为起草人，坚定地用实现梦想。我的理由是《华为基本法》是企业的管理大纲，要引领企业的方向，要有高度，写得抽象一点没关系。就像老子的《道德经》第一句话“道可道，非常道，名可名，非常名。”两千多年过去，学者、文人、骚客给了各种解释都无法统一，这就是道德经的生命力。如果不知道背后故事，你看这句话可能什么也看不出来。
当我们对以上内容达成共识之后，任总又加上了“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
结果这句话在高管讨论的时候，争论特别大。有的认为在基本法中不要限定公司未来进入的领域。有的认为我们卖产品同时也要卖服务，没有服务产品就卖不出去，所以这个不进入信息服务业是不可能的。
当时我们想能不能折中一点，不提不进入运营服务业，也就是我们不和运营商去抢市场，不用既做运营商，又做设备供应商，自己采购自己的设备，我们是面向所有运营商。后来任总解释实际上不做运营服务。但是为什么要将永不进入信息服务业提得如此坚决？事隔多年，我曾经问过别人，得到的答案是华为靠做服务是做不成世界级企业，只有做产品才有可能成为世界级企业。
现在华为做云了，华为2019年的销售收入，光是对外服务的销售收入，不算内部配套安装，已经超过了100亿美元，未来华为还会进入更多的服务领域。许多人认为《华为基本法》已经过时了。
其实，说“永不进入信息服务业”是在当时的历史条件下，华为要坚定地围绕成为世界一流设备供应商业的目标，进行聚焦。
第二句话“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”一个企业可能会有战略上的偏差，可能会走弯路，但只要机制是灵活的，企业就会马上感知到，并进行调整。华为在2017年进行了一次务虚会，会上最后的结论就是方向大致正确，组织满活力。
在不确定的时代，战略只能是大致正确。但组织一定要充满活力。那组织充满活力靠什么呢？就是后面这句“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”所以企业的活力一个是来自外部压力，即生存压力；一个是来自内部激励和淘汰，即内部竞争。企业一定要有淘汰，淘汰才能激活。
03
华为的核心价值观
第二条，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
这里面有几个关键词：认真负责和管理有效，为什么在认真负责之后还要强调管理有效？我们最初写的是人是华为最大的财富，后来改为认真负责的员工是华为最大的财富，任总又亲自加进去“管理有效”这4个字。他说仅有员工的认真负责和有才华是不够的，因为管不住这样的人才还不能构成企业的财富。
事实上华为在它整个发展过程中，特别是在早期，先后招聘了十几个少年班的高材生，但是很多都走了，这就是管理有效的问题。所以在写基本法的时候，任总的思想就已经很明确，即使是人才，如果管不住、留不住，还是不可能成为企业的财富。
不迁有功的员工，这也是任总亲自加进去的。其实在第三稿的时候写的是不迁就有功和落后的员工。但是改到第六稿的时候，把落后的划掉，任总认为落后当然不能迁就，最重要的是有功的员工不能迁就，就是要做到企业不迁就任何人。企业要用好、重用人才，但不因为有功，就迁就他们。
我这么多年观察华为人力资源管理的特点，其中之一就是重视人才，大胆地破格使用人才，但在使用这些人才的时候，人力资源部也在准备替代人才。在一个企业中不能有不可替代的人，任何一个不可替代的人都可能使企业陷入困境，也可能破坏企业的价值评价和价值分配体系。
正是因为有这样的理念和认知，在2008年《劳动合同法》实施之后，华为的应对措施是买断工龄重新开始，包括任正非的工龄都是重新开始，就是不迁就任何人的表现。
所以管理就是要权衡一些基本矛盾，既要依靠人才，同时也要重视平台建设，包括管理平台、技术平台、销售平台，服务平台等等。
正是因为有这些平台，我们也看到一个现象，许多离开了华为的人，其中有部分是相当有才华的人，但在走出华为以后有大作为的不多。为什么？因为他们在离开华为之后，没有了平台与资源。很多在华为做出业绩的人认为是自己很有才能做出了一番业绩，其实这个业绩中有很大一部分是他利用组织的资源，利用组织提供的平台，才做出的这些业绩，离开了这个平台，他就无能为力了。
所以对企业来讲，既要吸引人才，留住人才、依靠人才，同时又要加强平台建设；既要尊重个体个性，又要加强集体奋斗。所以一个优秀的团队，一定是充分发挥了团队成员中每个成员的潜能。
华为有一些重大的技术创新，也获得了国家的科技奖，但是这些人去发言的时候从来没有一个人说这是自己的创造，自己的创新，都是讲团队。这不是谦虚，而是事实。这是华为在团队管理中最核心的部分。
04
华为的技术
在西方，特别是美国企业的使命宣言和核心价值观中，几乎没有技术这一条。但华为当时作为一家技术公司，根据他当时所处的发展阶段，以及它的目标是要缩小与跨国通信设备制造商的差距，寻求技术上的创新和突破，所以在《华为基本法》中单列了一条。
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品立于世界通信列强之林。
这里面涉及的一个管理哲学问题是：独立自主和开放合作，哪一个是第一位，哪一个是第二位？
在这个问题上，高管们在讨论时是有争论的。一种意见认为首先是开放合作，只有合作才能进行研发，实现自己领先的核心技术体系。另一种意见是先要独立自主，只有独立自主地研发出属于自己的核心技术，才有可能去开放合作，如果没有自己的东西，没有独特的技术，没有人找你合作。后者当时占了上风，所以把独立自主放在首位。
不过现在一二十年过去，华为现在在这个问题上反而更强调开放合作。因为华为自身的这种创新能力已经很强了，研发队伍已经很大，研发队伍的装备软件、硬件都已经很强，实验设备都是很强的。已经不需要再强调独立自主，所以需要把开放合作放在更重要的位置上。目前，华为面临美国的打压封锁，更需要开放合作，在此基础上强化独立自主的能力。
我们看许多产业需要具有规模经济的特性，只有达到规模经济，单位产品成本才会趋向下降。单位成本下降，具有规模经济性，只要产品具有这种特点，最终一定会走向寡头。比如说餐饮业就是把原来独家门店的体系，通过标准化、程序化改造成连锁店，从而具有规模经济性。像阿里、腾讯、京东都在构建商业生态，在本质上也是规模经济，这是一种大趋势。
现在有许多企业在进行数字化转型，它们需要根据自身的能力以及自身的特点进行。华为在数字化上，本身就是一个数字化的创新企业，它内部的数字化做得很超前。但对其他企业来说，数字化是一项长期的工作，一定要在数字化的应用上有投入，因为这是一个大的方向。
05
华为的精神
华为的企业精神是什么？以及华为的企业精神应该建立在什么基础之上，这是基本法必须回答的问题。
第4条，爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、纪律规则与团结合作精神是我们企业文化的精髓，实事求是是我们行为的准则。
这里体现的是我们对人性的理解。人性的基本动力都是利己的。但这种利己可以通过两种方式来实现：一种是通过利己的方式达到利己的目的，另一种是通过利他的方式来达到利己的目的。
通过利己的方式达到利己的目的，是指短期的急功近利，最终会把企业引到斜路上去。企业必须走通过利他的方式达到利己的目的，比如企业必须通过满足客户需求实现企业利益，越是能够更好地满足客户需求，企业的利益也就越大，所以我们一开始提爱祖国、爱人民、爱事业。
对于爱生活，刚开始写的是爱公司和爱家人，后来想华为的人不是工作狂，华为人也是人，应该是爱生活。爱生活会让人更富有创造性，这是凝聚力的源泉。所以企业管理的机制无非就是通过人们对自身利益的关心来关心企业的利益。光靠理想是创不了业的，创业真正的动力是一种欲望，一种渴望，一种追求，一种目标，必须看清创业和企业真正的动力，所以各位企业家要理性地来看待自己的欲望。
还有最后强调实事求是，为什么要强调实事求是？就是因为要对抗人性欲望带来的各种弄虚作假。
06
华为的分配导向
第5条，华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制，我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
这一条里没有提到股东，为什么没有提股东呢？因为华为是员工持股制度，股东也是员工。当时华为已经有一半的员工持有股份，所以主张在顾客、员工、合作者之间结成利益共同体。
为什么要结成利益共同体呢？其实企业不单纯追求股东价值的最大化，也不单纯追求某一个利益主体的价值最大化，而是一种利益共同体的价值最大化。
资本与劳动的关系，核心在于这个企业是谁的？企业的价值是谁创造的？按照西方微观经济学的理论，企业是属于股东的，股东和经理人之间是委托代理关系，西方企业的整个主流理论都是建立在这个理念之上。
今天企业的价值由谁来创造的？这个问题就显得更为突出了，尤其是对高技术企业，企业的价值要素不仅是资本，还包括劳动。
另外的一句是：我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这就涉及到契约与信任之间的根本矛盾。企业和劳动者之间是有劳动合同。劳动合同规范了企业和员工之间的权利、义务，但是员工在企业中做什么，如何做贡献，通过什么方式做贡献？并没有包含在劳动合同中。在任何企业，都需要相当一部分员工能为企业的战略，为企业的长期价值做贡献。
从华为来讲，提倡雷锋精神，就是倡导员工不要追求当期的回报，而是追求企业的长期发展和长期利益。
“公司决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，这句话的关键在于员工是否相信，这要看公司人力资源管理政策与实践，是否与承诺相符。如果公司的人力资源管理政策一再被验证是一致的话，这种承诺在员工的思想中就变成了一种信任，员工在做事的时候，就不再去事先反复掂量我做这件事情会不会得到合理回报。人力资源管理就实现了从必然到自由的跨越，员工就不需要通过各种管理制度与管理政策来监控员工，而是靠信任和回报，靠公正的评价和分配调动员工为企业做贡献。
虽然这种信任没有合同约束，但是信任的维系离不开系统的支持，因为信任需要不断地验证、强化，这些都离不开系统支持。
07
华为的分配导向
第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
这条是第六稿以后，任总亲自加进去，本来精神和物质这个问题在核心价值观中已经有专门的条款来论述了，但是任总亲自加入了这一条，凡是任总亲自加入的，几乎一个字都不动。
这条回答了华为靠什么创造价值？华为没有可以依存的自然资源，华为也不用重资产的方式来创造价值，而是从人的头脑中挖掘出他的创造性、主动性、积极性。所以华为整个的创造价值体系就是人的管理，这是华为的既定方针。
在我编辑华为第三本管理纲要《价值为纲》的时候，特别把华为追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化写进去了。这是当时我们在讨论财经管理目标的时候，任总亲自到我们这个小组去，特别强调华为不搞重资产。这是华为一贯的目标。
但是去年美国把华为列入实体清单后，华为成立了一个哈佛事业部，专做公司风险投资，也就是华为对在芯片产业链上的关键领域的公司进行风险投资，而不是直接去拥有这些关键环节，从而形成重资产。
华为的经验其实说到底是物质和精神的结合，把精神、文化、奉献、贡献都落实到利益上，落实到个人利益上，不光是用精神文明去创造物质文明，而且用精神文明去享受物质文明。这两者结合好了，企业的动力就会释放出来，动力的源泉就可以源源不断地释放出来。所以一个企业根本上是要解决这个问题。
08
华为的社会责任
第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
我们在这一条中特别写了以公司的发展为所在社区作出贡献，这是企业承担社会责任的方式，而不是直接去满足政府的那些被分派的任务。
最后是为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福不懈努力。最终是要落实到为自己和家人的幸福，这才是动力的源头，所以华为的实事求是根本上是对人性的实事求是。
（文字整理 / 编辑 薛冬霞）
来源：华夏基石e洞察
作者：黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导
