我最痛恨聪明人-参观华为

许多年前，任正非曾经写过一篇文章，题目叫做《我最痛恨聪明人》。

任正非说：“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，出于投机或急于求成的心理，写大篇幅的文章和建议，这是不做实的表现。我只看那些本职工作做得好的人写的建议，因为公司提倡的是‘小改进，大奖励；大建议，只鼓励’。”

当华为还只是个小公司，技术、管理、质量等企业竞争的要素都不行的时候，华为只有在诚信和服务上下功夫，一旦给客户承诺的，无论如何都要实现。别人不愿意去的地方，华为去；别人不愿意干的粗活累活，华为干。

所以几年前，当国内有一群中小企业家来华为访问时，问任正非是否能够指点一下商业模式，让他们做大。任正非的回答是：小公司别搞那么复杂，只要做好诚信，做好服务，使自己能够活下来，就行了。

这是一个看起来比较直白，却又实实在在的秘诀，因为华为当年就是这么走过来的。

华为进入通信设备领域，完全是出于为了活下去的无知。后来，为了实现更好地服务客户的承诺，华为又自己开始傻傻地研发设备，结果差点搞到破产。

再后来，华为“傻傻地”拒绝了国内几次看起来很好的机会，又遭遇到了IT行业的寒冬。迫于无奈，在没有品牌、没有人脉、缺枪少弹的情况下，华为在冬天里走向“太平洋”，去求得生机，最后反倒成就了全球化的华为。

华为从1998年开始引入IBM等顾问公司，做管理变革，是为了避免中国公司存活不到几年，就因为管理崩塌陷入中级公司陷阱的情况。面对IPD、ISC、IFS等流程，没有经历过商品经济社会的中国人，肯定是不适应的。所以，有许多华为员工以中国国情为由拒绝，或者修改别人经过一百多年工业化文明探索的流程。

这样的一种小智，就把精华给放弃掉了。而华为却要求采用“先僵化、后优化、再固化”的这种“最傻”的削足适履方式，历经20年、花了数百亿人民币的学费，打通了端到端的流程，按照流程重新构建了自己的组织，建立了企业竞争的长效机制。所以华为总结，世界上最好的捷径，就是不走捷径。

作为一家全球化公司，当遇到天灾、人祸、战争时，有些聪明的公司一边喊着“以人为本”，一边以此为理由自己躲避到安全区域，而华为的选择却是“客户在，网络在，华为人就在”。

正是由于这种看起来傻傻的选择，使华为赢得了客户的信任与尊重，这就是践行所谓的“拿人钱财，与人消灾”的真正商业道德。

现代社会，成功学满天飞，赚大钱、快钱，各种倍增计划……

华为给自己的定义却是一家“只赚小钱、赚辛苦钱”的公司，而且不能赚尽客户最后一个铜板，还要不断通过“低作堰”给客户和合作伙伴让利，把“深淘滩”这种苦活、累活留给自己。

因为，华为从通信行业一家家曾经伟大的公司却最终灭亡的教训中，意识到伟大公司的死亡，基本上都是舒服死的。

如果华为过得比客户还舒服，那么离灭亡也就不远了。

另外，华为内部反对山头主义、反对站队，提倡用人要五湖四海。所以多年来，华为一直在和帮派主义做斗争。

任正非说，他喜欢那种“头向着客户，屁股对着主管”的千里马。所以，真正有智慧者，如果一定要站队，就站在客户那边。

而另一方面，华为又鼓励干部要多读书、多学习，多了解公司政策，干部要具备四力，即判断力、理解力、执行力、与人连接的能力。

倡导员工聪明地奋斗，不要单纯以加班加点作为衡量奋斗的标准，而要看结果，杜绝那些只做表面功夫，把煤洗白了的动作。

所以，华为提倡的“傻”，就是提倡团队在以客户为中心的长路上，像阿甘一样奔跑，心无旁骛。力量出于一孔，形成强大推力。

同时，华为也并非就一定反对聪明，只要员工能把自己的聪明才智，融入到持续为客户创造价值的主航道上，不断改进效率与工作方法，当然倡导各尽其才，并建立“以奋斗者为本”的机制进行激励。

这样，有限的资源便可以利益出于一孔，多劳多得，不让阿甘们吃亏，天道酬勤。

从上述华为提倡阿甘精神的事例中，我们可以得出以下两点：

1. 无论是团队，还是个人，如果不能把聪明才智，应用到如何持续为客户创造价值的企业本质中的话，那么这种小智慧即使可以取得一时的成功，也是不能持久的；

2. 企业的定位、方向、思想、战略、流程明确了，企业内部的管理简单一些，人际关系也就可以简单一些了。那么，所有的资源与精力就可以用在实现客户价值上。但具体如何实现，则考验着每一家企业管理的大智慧。

我最痛恨聪明人