华为的狼性哲学

华为的狼性哲学

华为的“狼性”一直以来都为人们所津津乐道，关于狼性，在华为内训书籍《以奋斗者为本》中给出了很好的解释：

企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须有这三要素。(来源:《华为的红旗到底能打多久》)1998)

我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越他，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。但这种组织建设模式，不适合其他部门。(来源：《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》，1997)。

要提到华为的狼性哲学，绕不开两个关键，华为制定目标时的“工资倒推任务”的体系，和华为的末尾淘汰制。

多数企业在制定目标时，通过会根据职位和项目，给员工安排任务，一方面要求员工必须完成，一方面如果员工表现得好，干得多，再酌情加薪。

而华为在制定目标时，会先给员工一个工资包，员工选择拿多少工资，就会承担相对应的任务。比如员工拿400万的工资包，员工的工资就是25万，这样以来，员工的必然会为了25万的工资去努力完成任务。

企业制定绩效管理最关键的问题是，必须要将绩效管理和部门的费用、员工工资相联系，这样才能让有能力的核心员工获得更高的收入，而收入的增长同时也可以激励员工的能力增长。

企业无论是站在自身角度想还是为员工去想，都要思考如何提高员工的收入和能力，这才是绩效管理存在的最重要意义之一。而一部分企业的绩效管理却并不是为此目的，只是为了去降低员工收入，这是非常糟糕的情况。

华为始终在钻研，如何同时提高员工的收入和能力。和一般企业不同的是，华为为了实现这一绩效管理的目的，会强制给员工提高工资，以工资包形式，倒推出员工要完成的任务。所以华为每年任务绩效考核结果出来之后，会按完成任务排名给分别给员工增加不同比例的工资，如果部门超额完成任务，还会按比例增加人员。

弹性又严苛的薪酬制度和末位淘汰制

华为是一家实行“末尾淘汰制”的公司，在华为你可以拿到在别的地方拿不到的高工资，但是你也要承受相应的代价。在华为，内部考核十分严格，淘汰的比例也远高于其他企业。

华为的老总任正非曾经表示：“每年华为要保持5%的自然淘汰率。”

在华为，即使部门任务没有完成，员工依然会提高工资，但是部门需要减少员工数量——这个做法又和大多数企业不同。

多数企业的做法是，部门任务完成越差，就越会降低部门费用和员工工资。在这种情况下，有能力的核心员工拿不到和能力相对应的工资，同时感觉到部门没有太大发展前途，自然会选择离开，这就形成了一个恶性循环。

在华为，员工最终获得的薪酬和他们的岗位职责、实际贡献以及实现持续贡献的任职能力相关。简单的概括华为的薪酬构建体系就是：以岗位确定级别，以级别确定薪酬，人和岗位相匹配，岗位变更薪酬也随之做出变更。

华为对企业每一个岗位和级别薪酬的确定，都会考虑到对外竞争力和对内公平性以及企业承受能力三个因素。华为每一个级别都对应了一个薪酬范围，而不是固定薪酬。部门管理者可以根据员工绩效情况在对应级别范围内调整工作。并且即使员工级别相同，在每年例行的薪酬评估时，可根据员工实际表现进行调薪。

华为不同级别的薪酬范围各不相同，但是由于薪酬范围较为宽泛，所以不同级别之间薪酬之间经常会存在重叠的区域。所以，员工即使不提升级别，只要实际表现足够好，工资提升的空间也是非常大的，甚至可以达到高级别的工资水平。这种规则有利于企业岗位的稳定性，避免人员因为工资原因而只想换岗位、提级别。

当然，在企业中避免不了人员岗位的变更，当变更是晋升或者是降级时，薪酬则会根据具体情况做出适当的调整。

当员工得到晋升时候，如果在晋升前员工工资已经达到或者超过晋升级别的最低工资薪酬，那么员工的薪酬主要是根据绩效表现来决定，可以是不发生变化，也可以是提升。如果员工之前的薪酬未达到新级别范围的下限，那薪酬至少可以提升到新级别的下限，也可能会提升更多，这依然取决于员工的绩效表现。

当出现降级时，薪酬变化和晋升时的变化有些类似，主要判断依据就是员工的绩效表现。如果员工降级前的工资超过了新级别的工资上限，薪酬则会将至新级别的上限或者上限一下。如果员工之前的工资已经在新级别的上限以内，则会更具绩效表现作出是否再降低的决定。

华为老总任正非曾经说过：“努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源”。而华为的薪酬制度正是为了激发员工奋斗而制定的。

2018年3月，华为心声社区发布了任正非关于人力资源管理的纲要，其中提到精神激励和物质激励。关于精神激励，任正非表示：

在精神激励方面，强调坚持核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合，这就是集体主义下面的个人主义。品德与责任结果是干部选拔的两个基座，在此基座之上的小树们要比生长质量与速度。要构建信任、协作、奋斗的组织氛围，逐步实施以信任为基础的管理，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。

每个员工都有自己的价值观、使命感，基层员工也会有使命感，但是不用承载太多；高层领导主要做政策、规则，使命感要强，不同层次不能用同一标准。不排斥有少数二等兵使命感很强，每个人承载的动机也允许不一样，至少权重不一样。我们假设有少量一群人是胸怀大志，但是不能号召所有二等兵都要转为统帅。大多数人是干一行、爱一行、专一行，公司的核心价值观是统一的，但是在传播时可以分类、分区域采用不同的要求标准。

对优秀人才、超优人才倾斜是给予机会上战场，不是立即提升职级。做出成绩后才能把职级升上来。我们要以规则为中心，而不是人治。责任结果的理解，不一定是要抱个金娃娃，抱个泥娃娃也可以。

而关于物质激励，任正非仍然强调“多劳多得”的华为式哲学：

从物质激励方面，我们还是强调物质回报的理念是多劳多得。在物质回报的分配上，多劳多得是理念，分享机制是手段。对内部可以有一次分配和二次分配，获取分享制要向外延伸，延伸到整个价值链里面去。这样让所有的内外部的优秀人才参与到价值创造和价值分配的过程中，从而实现价值创造的合理化。

华为狼性哲学带来的启迪

现代组织所面临的一大困境：公司刚刚成立时，体量很小，每个员工都可能是独当一面的高手。而随着公司的体量越来越大，团队中的人数也来越多，团队中个体所贡献的力量也越来越小。

这就是著名的“林格曼效应”，是现代管理学中难以绕开的一个难题。

林格曼效应与“团队性偷懒”

1882年，一位名叫林格曼的法国工程师进行了一次特殊的拔河实验，拔河绳一头是可以测出力量大小的重物砝码，在拔河绳的另一边则是需要拖拽砝码的人。在实验中林格曼最初让单边人数为1人，然后不断增加参与拔河的人数，并且记录不同人数对应的力量大小。按照一般人的思考，假如一个人的力量是X，那么10个人的力量就是10*X。林格曼也是这么认为的，但是当实验结束之后林格曼发现自己的想法完全是错误的，因为集体的力量会小于个体力量的总和。比如当单边人数到3人时，单边的力量总和只为2.5个人的力量总和，当单边人数增加到8人时，力量总和仅为4个人的力量总和。

这个结果似乎和数学基本原则相违背，但其实并没有违背，因为实验和数学其实并没有太大的关系。出现这种结果的原因是因为个体的力量随着数量的增多出现了流失，并且个体数量越多流失的就越多。

虽然从表面上来看，“人多力量大”这个概念在拔河中仍然是适用的，但是其中却存在着巨大的力量浪费。最后林格曼从这个实验中得到了一个结论：当人参加团队性活动时，个人贡献会随着人数的增多而减少。后世的心理学家通过多种实验也验证了这一理论，并且将这个理论命名为“林格曼效应”。而在现在的企业当，中这一效应处处可见。

曾经有人认为出现林格曼效应的现象另有原因：因为当参与人数增多时，多个参与者相互之间的配合和协调就会出现问题，最后导致很多人的力量在这种内耗中白白浪费。

事实是，内耗的确会让一部分个体的力量白白损失，但是这并不是主要原因——在几十年之后，一位美国社会心理学家重复了这个实验：

1974年一位美国社会心理学家重复了林格曼的实验，不过这次实验和林格曼的实验有了一点区别，区别就在于参与测试者在实验时一直都带着眼罩。实验组织者让他们进行了两次拉绳，第一次组织者会告诉他们这是一次单独拉绳，第二次组织者则告诉他们这一次集体拉绳。但是实际上第二次虽然参与测试者前后都有人，但只有他自己发力了。也就是说两次都是单独拉绳。

不过结果依然和之前林格曼得到的结果一样，当测试者认为自己在集体当中时付出的力量明显变小。这证明了当一个人处于团队中工作时，他们的付出会比单独工作时要少，并不是因为协调或者配合的原因，只是因为个人心态的问题。

而华为的狼性哲学，从某种意义上讲，正是林格曼效应的克星。企业要发展壮大，人员越来越多，势必会有浑水摸鱼、“搭便车”的人出现，这些人对组织的发展造成了阻碍，也对其他人起到了坏的效果。

但是，当企业推行狼性文化时，不具备狼性的成员被剔除在外，可以始终保证最优秀的人在企业中，企业中每个成员也都尽力做到最优秀。

华为是我们标杆考察中的重点企业，而华为的狼性哲学也是我们的重点学习项目。这些年我们带领的很多企业学习了狼性精神，在自己企业推行中都取得了很好的效果。

不过我仍然要强调：标杆学习不是照搬，而是择取优秀、适合自己企业情况的内容，贯彻到自己的企业中去，狼性哲学也是如此。