［课程背景］

华为的成功其实是市场的成功。

华为早期的能力基础很薄弱，客户对华为的评价：华为有一流的市场能力，三流的产品。任总也自嘲说：华为的产品不是最好的。那又怎么样呢？我能让客户选我，而不选你，就是我的核心竞争力。

华为的营销体系的能力究竟强在哪里？这是很多公司想学习和模仿的，也尝试过很多方法，比如猎头华为的销售人员、学习华为的销售管理工具与方法，但大多都不成功。很多人离开华为的土壤之后，好像就失去了神话的光环，发挥不出想象当中那么强悍的战斗力了。华为系的创业成功率远低于中兴系和腾讯系。

华为的营销能力强大之处在于它是一个系统性的能力，而非个体能力。整个公司成为一个有机的整体，构造的是一个联动的机器，牵一发而动全身，个体变成了组织中的螺丝钉，作用是被弱化了的。这个也是我们管理当中追求的一个东西，构建一个不依赖于个体的管理体系，用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。中国俗话讲的“铁打的营盘，流水的兵”。任何员工都可能会离开，一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢？构建可持续运转的管理体系。

所以要真正学懂华为，就不但要了解它现在的样子，还要了解它发展的历史环境，为什么成长为今天这个样子，华为的发展是有·特定的历史原因的，如果不了解他的历史而照搬华为的现状，你会发现你根本无从着手。

华为对以客户为中心是如何理解的呐？是沿着这4个纬度来分别构建能力，也体现了管理必须反映出对业务本质的理解。

1.正确的选择客户

以客户为中心最核心的，是选择到正确的客户。没有哪一家企业可以服务市面上的所有客户，所以在企业资源有限的情况下，必须首先进行客户选择，客户必须与企业发展的战略方向与愿景相匹配。这个是最应该引起大家思考的，你的客户究竟是谁，你对客户的价值是什么，客户对我们的价值是什么。如何选择并经营客户资产，为企业的未来提供支撑，需要在课程中共同探讨。

2.找到最合适的服务方式

华为理解的为客户提供服务的最优方式就是把服务过程流程化运作。“流程是业务的最佳路径，以及保障我们能够行走在最佳路径上的能力的集合”，以营销体系著名的LTC流程为例，LTC是华为业务的最佳实践与埃森哲的质量管理体系相结合，所以LTC流程是质量管理体系，我们把业务驱动进管道，用质量工具与方法进行管理。对于企业而言，所有的事情可以分为两类，一类是突发事件，一类是例行的事情。突发的事情要人去处理，这里就是管理者发挥价值的时候，而例行事情的管理则交给流程。当我们不断的把优秀业务实践固化到流程里面，并且把所有的业务风险与缺陷在流程中进行管控与预防以后，我们的管理能力就会越来越强大。

3.用好合适的人，构建面向客户的铁三角组织

中国有句俗话叫事在人为，正确的做事方法与合适的人就像一个硬币的两面，是缺一不可的。这方面最大的变化是观念的变化，对于组织与个体都必须了解自己对于企业的核心价值是什么，没有核心价值的个体和部门都会被逐步边缘化。这就要求我们跳出部门，从整个价值创造的过程来审视自身的价值，人是服务于业务的，没有业务，人与组织就失去了存在的基础，各职能部门需要从原先的管控型组织向资源服务型组织转身，业务对于资源部门的要求是，要能够在企业发展的各个阶段，提供足够数量和能力的人才，所以我们把职能部门向“资源中心、能力中心、服务中心”转变。

卓越的企业与一般企业的差别在于，能不能用好普通员工。华为是如何解决这个问题的？华为的企业发展与规模决定了，它无法采用一般企业的精英驱动的人才模式，不是不想，而是做不到。华为作为一个全球型公司，销售收入在2亿美元以上的代表处就有170多个，员工数量18万人，我们找不到那么多一般企业需要的那种复合型精英，以个体而言，华为人并不会其它企业的人更聪明，举个例子，如果把华为综合收入在百万以上的人放到社会上，他们中的大多数人是拿不到那么高的收入的。华为人离开以后，创业成功的比例也很少，原因在哪里呐？

因为华为的人才培养模式另辟蹊径，培养的是专才，而不是通才。中国有句俗话“三个臭裨将抵得上一个诸葛亮”，诸葛亮属于通才，好用，老板们都喜欢用，但是存在着几个问题，第一是数量稀少，“卧龙凤雏，得以而安天下”，全天下才两个；第二是获取成本高，刘皇叔都要三顾茅庐，一般的企业家未必有刘备那样的胸襟与眼光，也未必肯花那么大的成本；第三是稳定性差，人才人人都想要，一旦崭露头角，外有众猎头虎视眈眈，内有人才侍宠生娇。很多企业是自己种树，别人摘果子，好不容易培养的人才被别人给猎走了，自己变成了人才培养基地；第四是会压抑其它人才的成长，出现人才断层。由于诸葛亮的能干，事必躬亲，后继人才培养匮乏，导致后期蜀中无大将廖化作先锋，他死了以后蜀汉就迅速衰亡了。

组织能力建设与人才培养可以换一个思路，虽然诸葛亮难得，但是臭裨将还是好找的，我们着重培养臭裨将，用工匠精神打造最专业的裨将，也就是华为的铁三角组织，把人才模式从通才向专才模式转变，这样给企业带来的好处有两个，一个是培养周期短，容易速成；第二个是可替代性强，每个人都成为业务中的一个螺丝钉。这样的专才对于平台的依赖性强，增加了对公司的黏性，也就变相控制了核心工匠的流失率。但是对于员工个体来说，这种模式不是福音，一旦脱离了大平台，市场价值就会大幅缩水。这种模式下对企业的挑战在于，如何把各个最优质的螺丝钉用好，让最合适的人，在最合适的时间，去做最合适的事情，这个是要靠流程来解决的。

4.为客户提供最优价值

一个企业需要思考的是能够长久生存的基础是什么？是给你选择的客户能带来什么样的价值。客户为什么要选择你？忠诚于你，不离不弃？这需要我们长期规划我们的解决方案能力。解决方案的核心是什么？用四个字来总结就是“价值主张”，你为何如此与众不同？

我们很多企业这方面的能力太弱，很多提供的产品与方案只是解决了客户能用，但是独特价值在哪里？我们说不清楚，只能靠客户关系，靠品牌，靠商务去硬冲，没有把我们的综合实力归结到为客户创造价值的本质上来。解决方案的价值主张要靠企业的两个核心能力来支撑，没有这两个能力的解决方案就是自嗨，自欺欺人。如何构建支撑企业价值主张的客户洞察能力与竞争对手管理能力，是企业迫切需要解决的问题。

中国企业营销体系管理现状：

1.   目标导向不清晰，执行力偏弱，令不行，禁不止。

2.   能力还停留在比较初级的个人能力阶段，能力提升也主要关注个人能力的提升，期望靠

精英与英雄拉动企业前行，渐渐力不从心。

3.   组织协调混乱，面对项目机会很难形成合力。

4.   缺少组织管理的方法与工具。

5.   没有构建起系统的客户关系与竞争对手管理能力，项目运作手段单一。

［课程定位］

本课程致力于通过对标杆企业营销体系发展历程的研究，跳出行业约束去发现普遍真理，为其它企业面向未来的营销体系发展规划，提供可借鉴的理念、方法、工具。

［课程收益］

1.       理解营销体系在企业中的定位，当前职责、承接的使命，以及未来的发展方向。

2.       如何通过构建流程的方式来固化并逐渐提升作战能力。

3.       如何构建并用好专业差异的铁三角组织。

4.       如何构建差异化的解决方案能力。

［培训方式］

5.       方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议；

6.       培训期间，可设置茶歇，把脉企业营销体系流程、机制、方法工具运用等核心问题，按照课程点对应讨论分析，让学员感受培训内容学了就会，会了能用，用了就有成效！

［参课对象］

企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干；

注：本课程不合适经验与资历较浅的销售人员，参课人员应至少具有3年以上销售或销售管理经验

［课程大纲］

• 导论：华为营销体系能力构建的发展历程
• 从业界最佳实践看流程体系构建的价值
• 业界标杆企业流程管理框架
• H公司业务流程管理的关键点分享
• 业务研讨一：公司流程的顶层设计
• 流程基本概念导入
• 流程：金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产
• 流程架构
• 部门流程与公司流程的差异
• 如何理解流程架构：纵深分层
• 流程生命周期管理
• 对流程新建、变更需求收集、分析、评审，触发流程持续改进
• 根据流程需求设计流程，并落实到文件形式
• 流程设计关键点解析
• 识别并分析不同业务模式或场景，完成流程活动在各业务场景下的模拟运行
• 控制点（CP）和关键控制点
• 识别并设置关键控制点
• 流程视图
• 业务、流程、IT、质量、组织的关系
• 华为以客户为中心的CRM变革
• 以客户为中心的CRM变革项目群
• 循序渐进的四个项目工作流路标
• CRM是什么？
• 从线索到回款是销售体系的主流程
• 所有的变革都是为了消除业务的痛点
• 建立以铁三角为核心的面向客户的运作体系
• 横向贯通：打破职能组织间的壁垒
• 纵向集成：跨功能领域的协同作战
• 业务研讨二：流程是什么？流程化管理能给企业带来什么价值？
• 从线索到回款流程业务全景介绍
• 流程解决方案包
• 从线索到回款变革对业务的价值
• 营销流程变革的目标
• 营销体系变革成功的关键要素
• 从线索到回款流程是什么？
• LTC九大功能领域
• 事情应该怎么干？
  • 营销战略流程简介
    • 公司战略与业务战略的关系
    • 从机会点到订货
    • 区域年度工作规划
  • 管理销售项目流程简介
    • 用PMP的方法论管理销售过程
    • 通过项目立项强化目标管理
    • 用项目分级承接公司战略意图
    • 营销四要素支撑项目策略实现
    • 工作分解的利器：任务大厦
    • 销售项目运作管理业务要点
  • 管理销售项目群流程简介
    • 销售管理全景图
    • 三级销售管理平台
  • 业务研讨三：公司业务现状对标
• 事情应该怎么管？
  • 管理线索流程简介
    • 业务最佳路径萃取是管理流程构建的基础
    • 收集与生成线索
      • 做好线索管理，提升业务增长
    • 验证与分发线索
      • 线索价值评估规则
    • 跟踪和培育线索
      • 加深对客户压力与挑战的理解，由产品思维转换为客户思维
      • 由价格销售转向价值销售
      • 企业竞争的三种力量
      • 客户价值必须可以量化
  • 管理机会点流程简介
    • 机会点管理流程模型
    • 验证机会点
      • PPVVC项目把握度评估工具
    • 标前引导
      • 价值主张
      • 业务研讨四：通过案例理解价值主张
    • 制定并提交解决方案
    • 谈判与生成合同
  • 管理合同执行流程简介
    • 合同交接
    • 合同履行
    • 合同关闭
  • 业务研讨五：业务应该怎么管？
• 我们需要哪些能力？
  • 管理授权与行权流程简介
    • 销售决策的痛点
    • 销售决策总体方案
    • 什么时候决策？
    • 决策什么内容？
    • 由谁来决策？
    • 财务四算支撑决策
    • 建议权与决策权相分离
    • 业务研讨六：评审要素
  • 管理解决方案流程简介
  • 管理合同生命周期流程简介
• 我们管的好不好？
  • 流程绩效指标介绍
• 总结与回顾
• 公司顶层设计，区域适配业务
• 基于三个对准完成“最后一公里”流程建设
• 流程适配必须由业务人员来主导，基于业务内在规律来设计、验证和实施，并在不断运营中持续优化
• 现状调研的关键活动、作业要求及注意事项
• 还原业务本质，设计解决方案
• 结合业务场景，还原业务本质，设计解决方案
• 建立持续运营机制组织
• 小结：解决业务的流程四问
• LTC夯实方法论，三阶十六步