参观华为战略连接未来能量，流程确保流量变现；战略决定组织模式（以匹配战略诉求），流程决定组织设计（以保证运作效率），领导力实现组织跃迁（从当前组织模式跃迁到新组织模式）。战略、流程、领导力，是组织进化不可或缺的三大引擎。
战略驱动组织进化
首先说明，无论战略还是组织进化，都不是什么高深莫测的学问，任何故作高深的管理，都不是好管理。当存量资源渐渐枯竭，企业难以维持其持续生存的时候，企业自然就会思考：到哪里去找水草肥美的地方栖息？这就是战略；战略是“指兔子”的活动，指完兔子，接下来要排兵布阵，布局“打兔子”，这就是组织进化；“指兔子”与“打兔子”相适配，这就是战略驱动组织进化。
华为开拓海外市场，就是战略驱动组织进化的鲜活例子。一般企业开拓海外市场，战略动因不外乎是为了更好地对资产、能力和竞争优势进行全球性利用，华为也不例外。顺便提一下，华为从创立之初，其实就是一个国际化公司，因为它从一出生起，就与西方公司同台竞技，只不过“战场”发生在中国本土而已。当时中国通信市场上总共有8种制式的机型（其中日本的NEC和富士通分别占据了两种制式），它们分别来自7个国家，因此中国通信市场被称为“七国八制”。这意味着中国主流通信市场已经被“列强”割据了，作为后来者，华为不得不奋起直追，用了10年左右的时间，才把交换机做到了中国通信市场第一名，到了2000年，中国通信市场迎来建设高潮，华为的订单排得异常饱满，公司上下全力以赴，忙着订单交付。但通信市场的特点是，通信市场虽然容量每年在不断增加，网络建设却具有周期性，过了网络建设高峰期，接下来就是网络运维阶段，设备销售额会随之下降。这种网络建设的周期性，决定了华为必须未雨绸缪，谋划出海，只有通过国际化，才能有效避免业务大起大落。
华为所选产业是一个全球充分竞争的市场，产业特点也决定了华为只有在全球化竞争中发挥比较优势，才能成为长久的赢家。想明白了要不要出海的问题，还要想清楚能不能出海的问题。能不能出海取决于以下因素：第一，从市场角度，是否存在共同的、不受地区和文化影响的需求？第二，从技术角度，产品技术标准是否全球一致？第三，从政府角度，目标国家是否存在有利的产业贸易政策？第四，从竞争角度，对手的战略是什么，它们进入国际市场了吗？第五，从成本角度，是否存在全球规模经济？显然华为出海之前，已在这些方面做足了功课。
做到了“方向大致正确”，接下来就是基于公司的战略选择布局出海。1997年，华为在莫斯科成立办事处，开始探索海外业务拓展经验，到2000年将近3年时间，莫斯科办事处虽然只签订了一份几十美金的合同，但这丝毫不能动摇高层对出海的战略定力。华为创始人任正非效法长征时期的毛泽东主席，也写了篇《星星之火，可以燎原》的文章，以坚定广大干部员工出海的信念。至2000年底，华为召开干部奔赴海外市场誓师大会，从此拉开了波澜壮阔的国际化序幕。拓展海外市场是华为的大战略，在战略路径上，华为采取了“分步走”的策略：
第一步是“业务延伸”，即华为作为一家中国公司，如何将业务延伸到海外。经过莫斯科办事处的“热身”之后，华为开始对海外市场“试水”了，华为成立了海外市场部及可以辐射周边多个国家的海外地区部组织，以探索海外市场拓展经验，总部主要的业务机构也成立了相对独立的海外支持部门。既然是“试水”，就意味着不太可能“用力太猛”，所以华为的组织重心，还是以国内市场为主，确保国内的粮仓不要出现问题。海外也基本以中国籍员工为主，因为核心能力和资源都在总部，驻外机构主要是适应和利用母公司能力，当地更多是一个与客户接触的窗口，当地员工不太可能具备与总部频繁沟通与连接的能力。为应对海外复杂的网络建设需求，华为还在总部成立了专门的Turnkey（一站式方案）工程部门，以集中解决“签了合同交付不了”的难题。总体而言，运作特点是，业务触角延伸到海外，业务重心保留在国内，各业务机构对海外支持部门统抓统管。
第二步是“本地经营”，随着海外业务量越来越大，靠“长传冲吊”终究不是长久之计，这时华为必须想办法开发当地经营运作能力，实现适当分权和本地自足。华为的前端组织开始资源下沉，华为在业务量达到一定规模的国家陆续设立代表处，开始大规模招募当地员工，大量基础业务由当地员工负责，核心层和负责与总部连接的岗位仍以中国籍员工为主。与之相反的是，一些企业在出海的时候，想当然地采用“以夷制夷”的策略，事实证明这种策略根本行不通，原因是总部能力传递困难，以及文化差异太大，如果核心层不是非常熟悉总部的人，会造成总部与分支机构在管理上脱节。海外业务规模开始超过国内业务后，华为开始调整管理重心，2006年，华为成立全球销售与服务体系，中国市场变成了全球市场的一个地区部，以拉通全球业务管理和加大海外资源投入；海外成立几个片区，一个片区管几个地区部，片区相当于总部的派出机构，以加大对地区部的业务支持。
第三步是“区域响应”，随着业务规模持续扩大，华为开始建立分散的、互助的、专业化的能力配置，强调区域响应和学习，要在全世界范围内联合开发和共享知识，在全球范围内实现人才、能力、经验、资源的最佳配置和贴近客户的业务互动。华为提出来要“从资金最廉价的地方吸纳资金，从人才最充裕的地方补充人才，从成本最低廉的地方从事生产，从国境线不构成限制的地方市场营销”，这个阶段，华为在全球各地成立了数量众多的联合创新中心、研发中心、财务共享中心、资源共享中心和供应链中心。为进一步落实区域响应，加大向一线放权，创始人任正非发表了“一线呼唤炮火，后方提供支援”的讲话，紧接着华为将全球销售与服务体系更名为“片区联席会议”机构，相当于美国的参谋长联席会议，同时弱化片区功能，业务支持职能重心向地区部下移，片区总裁成为片区联席会议成员，总部一下子变成了业务参谋机构。
第四步是“组合效率”，经过前期的分散式经营，华为积累了丰富的全球业务经营实践经验，为了进一步扩大市场规模，提升全球效率，华为提出全球化概念，开始提出和执行中央集权与地方分权相结合的组织治理模式，片区联席会议重点加强区域管理和干部管理两大职能，统一全球战略规划、业务计划、预算管理和干部队伍建设，也就是抓方向、抓效率和抓关键少数，实现全球一体化运作。同时华为提出了“蜂群”组织理念：代表处是“海军陆战队”，宽频带，低振幅，负责整合资源和抢滩登陆；地区部是“重装旅”，窄频带，高振幅，负责方案支持和市场突破；全球能力中心是“赋能平台”，负责为前线赋能和提供方法论。“蜂群”组织通过专业化分工，形成前台、中台、后台三位一体、攻击前进、协同作战的组织队形，充分发挥“群”的作战效能。
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组织进化的目的是战略落地，为了更好地配合战略演进的需要； -
组织进化的本质是重构力量和力量规则，实现战略突起； -
组织进化是一个不断地开放边界的过程，客户和市场在哪里，组织边界就在哪里，组织在开放边界中不断进行“破”和“立”； -
组织进化以熵减为前提，因此一般发生在事业上升期，在战略目标的外力驱动下，一边获得负熵（进化能量），一边完成组织再造和组织展开； -
组织进化以循序渐进、适用实用为原则，要与战略节奏相适配，不能失速，也不宜过速，做到效用最大化； -
组织进化带动了人的能力进化，但同时也摆脱了对个体能力的依赖，通过构筑整体的组织系统，把能力建在组织。
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02 流程驱动组织设计
劳动者、知识（技术）、企业家、资本……这些都是价值创造的要素，但要素本身并不自动创造价值，要素只有参与到业务活动中，才能创造价值，要素参与业务活动、达成业务目标的过程就是流程。流程既可看作是产品和服务所走过的路径的显化，也可看作是价值创造要素在业务活动中所贡献的价值在特定规则下有秩序地流动。因此可以说，业务就是流程，流程就是业务，定义业务过程就是定义流程，业务和流程事实上密不可分。正因为如此，企业应围绕流程，围绕如何有效承载价值创造的活动，来开展组织设计。
开展组织设计，先要理解什么是组织，组织是按照特定工作目标或工作性质构造起来的集合。一定规模企业有很多的实体部门，这是大家所熟知的功能型组织；还有很多临时性的项目组，也是一种常见的组织。容易被人忽略、但恰恰最不应被忽略的是，流程本身也是一类组织。它是将相关资源要素组织起来、完成特定目标的组织，准确地说，项目组执行项目运作流程，也属于这一类组织，我们姑且把这类组织统称为流程型组织。
流程是直接创造价值的主体组织，因此组织设计首先应设计流程型组织，梳理清楚资源要素、业务活动和目标之间的关系，建立了关系，才能焕发生产力，让业务高效地跑起来。一些企业不去设计流程型组织，只是依样画葫芦、搭出一堆功能型组织来，这就会导致管理者天天要去做“扳道工”，否则业务就跑不起来，从而严重制约了业务效率。在流程型组织中，执行任务的基本单元叫角色，另外还有端到端流程管理的角色，叫流程负责人（Process Owner），流程负责人的责任是总体负责流程和流程组织建设，打造流程执行力文化，以及流程推行和改善等。把不同的角色映射到相应的人，流程就可以跑起来了，因此企业理论上有流程型组织就够了，未必一定需要功能型组织，像一些初创企业和小微企业，就属于全流程型组织，大家按角色分工来做事，基本上没有什么功能型组织。
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工作调度：对业务活动及与之相应的员工技能进行分类和适配，选调和匹配合适的人完成流程下达的工作任务； -
资源建设：战略目标从流程传递到功能型组织，功能型组织要前瞻性地开展资源规划，及时到位资源，确保业务有序开展和资源效率最优； -
员工赋能：打造学习型组织，不断显化、积累和分享员工与流程互动中所产生的知识和经验，通过协作解决问题来提高员工的专业深度； - 氛围营造：关注员工业绩表现和工作状态，确保员工时刻“在线”，并通过有效激励等手段，让员工有成就感和归属感。
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每个功能型组织，既是某些流程特定业务活动的执行单元，又是某些流程建立、运营、维护、升级、赋能的常设驱动机构，是流程的主责方，以及业务规则的制订者； -
功能型组织的部门长，既负责所在功能型组织的管理，通过“军政”来打造组织能力，使之“来之能战”，又是主责流程的流程负责人，通过“军令”实现流程效率，使之“战之能胜”； -
按照下面的“RACI法则”，澄清跨功能型组织流程化运作中的角色与责任，以降低组织运作阻尼系数，防止出现部门墙：
−Informed（告知者）：决策或行动后应该告知的对象，以便他们掌握事态（Keep in the picture，参与其中），及时有效地采取后续行动。
举例来说，财务部门既是公司专业财务的功能型组织和执行单元，又是公司财务流程的常设驱动机构，是财务流程的主责方，以及财务规则的制订者；财务总监既是财务部门的部门长，又是财务流程的负责人和Accountable（当责者）；其他各部门在执行来自财务流程的工作指令时，是Responsible（负责者），需接受财务流程负责人的指导和指挥，以确保财务流程顺畅高效；财务总监开展重大战术决策和行动，应咨询公司决策团队，即Consulted（咨询者）的意见，决策和行动结果，应及时知会相关环节，即Informed（告知者），不致对相关环节的业务活动造成被动或不良影响。
当然，以上是业务流相对清晰的情况，事实上在创业初期，企业流程和组织都是不清晰的，有的企业甚至连流程和组织的相关概念都没建立起来，企业此时处在一个业务高度不稳定的状态，厘清流程和组织运作显然谈不上当务之急。所以创业初期的企业（包括开创新的事业的成熟企业），在起步阶段，组织设计充其量只是一个“框”，企业给这个“框”装载一些必要的资源，让他们且行且摸索，就像调试软件程序一样，先把业务做起来再说。
因此流程和组织一定是实践出来的，不是想当然的、纸上谈兵设计出来的，就像华为在2009年成立企业BG时所强调的一样：“在企业业务发展的初期阶段，所有企业业务的干部首先要作战，在战斗中快速成长，在战斗中学会指挥，在战场上取得成功后分出干部，扩大组织，自然形成英雄，自然形成有效的指挥体系”。华为这样做的好处是，让大家以归零心态和创业者心态开展新业务，鼓励和警醒大家要勇于走出自己的经验惯性，在不确定性中找到业务发展的规律和自我发展定位。
领导力驱动组织变革
领导力驱动组织变革，与当下流行的“饭圈”（Fans，即粉丝圈子）经济的底层逻辑其实是一样的。“饭圈”经济大致呈两大方向：一个是注意力方向，一个是创造力方向。每个人的注意力是有限的，朝注意力方向、靠“博眼球”来抢占粉丝注意力，本质上是“内卷”白热化的一种外化表现，短期也许可以赢得一种浅层的“爆棚”效应，但从长期来看，这种 “你方唱罢我登场”，不断“造魅”和“祛魅”的连环上演，无形中空耗了社会资源，同时构成对粉丝情感的过度消费和透支，有的甚至偏离了社会主流价值观。因此单纯的注意力方向，走到最后一定会让粉丝感觉“空心化”和“审美疲劳”，等到热度过了，一切恢复如旧，繁华落尽，便“相忘于江湖”。可以断言，“饭圈”经济未来的主方向，必定是走向深层的创造力方向，用创造力去加持注意力，从而成就一种不断为社会接力、不断创造社会增量价值的“饭圈”经济，只有与社会价值同步的“饭圈”经济，才能经久不衰，才能焕发出勃勃生机。
以此类推，真正让企业经久不衰的，是企业聚焦客户、持续为客户创造新价值的能动力，也就是用创造力去加持注意力，惟有把自己做得足够优秀，成为强者，才能“你若盛开，蝴蝶自来”，否则迟早会陷入“内卷”的漩涡中难以自拔。既然创造新价值是企业的首要任务，那么企业领导者领导一个组织的核心工作，就是把脉市场价值流向的大方向，前瞻性地将组织与价值流向的大方向对齐，从而让企业可持续地汲取外部的生长能量。
华为创始人任正非说，“领导一个组织，是基于人性，基于时空变化，对无序的警惕与变革。”这里的“无序”，即指组织偏离了价值流向的大方向，组织不能持续获得生长能量，却还要无序地耗散能量，等耗散完了，组织也就丧失了它的动能。因此企业领导者必须与时俱进、适时调校组织这台“机器”，使其一直有序地指向价值创造的方向，组织变革不能冀望一劳永逸，只要必须，就应适时启动。
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存量惯性：战略连接未来能量，存在不确定性，而企业存量利益却是客观现实，存量利益的巨大惯性，让一些企业领导者常常面临艰难抉择，迟迟不敢兑现资源对行动的投入，最终让组织变革胎死腹中，战略规划也沦为一种纯粹的认知游戏、分析型思维和预测技术。为什么越成功的企业越难掉头？以上就是核心原因之一； -
运行惯性：组织变革需要重建“目标-责权”系统，组织内外各种力量间的博弈，将不可避免地阻尼变革进程，从而让理想中的“目标-责权”系统容易走形甚至流产； -
群体惯性：组织变革打破了组织成员原有的工作关系（显规则），以及组织在长期磨合过程中所形成的工作默契和心理默契（潜规则），建立稳健的、新型工作关系需要足够的时间； - 个体惯性：组织变革意味着对员工固有思想观念、工作内容、工作方式和工作技能的重构，个体需要有一个逐步从“知”到“行”，再到“知行合一”的习得过程。
正因为变革惯性因素之多、惯性力量之大，变革领导力才成为组织变革最迫切的需要。大多数企业组织变革之所以失败，乃至落入“理想很丰满、现实很骨感”的困境，究其根本，就是因为缺乏与之相适配的变革领导力。少了变革领导力的使能作用，再完善的变革方案，也只能是一张可以用来证明认知力、却无法现实落地的“设计图”，无法助力企业驶向成功的彼岸。
说到变革领导力，一些人可能马上会联想到自己所在企业的组织变革：变革启动会上，企业领导者的惯常表现是“豪言壮语”；当变革导致矛盾冲突加剧时，企业领导者便习惯性地当起了和事佬角色，开始对变革犹疑不决和“寡言少语”；过不多久，企业领导者渐渐失去了变革的定力和耐心，直至退守到最后，对变革“不言不语”。这就是人们常说的虎头蛇尾，可见企业领导者的决心和意志力，是变革领导力的核心构成要件。但我们不能把决心和意志力理解为一种空穴来风的精神胜利法，它一定有其内在的逻辑自洽。企业领导者在组织变革上的决心和意志力，源自一套行之有效的变革方法论组合，这套变革方法论组合有助于给企业领导者以逻辑自洽，让企业领导者容易下决心和有意志力。以下即是这套变革方法论组合。
（一）跳出现实利益观，站位企业的生死局
推进组织变革过程中，企业领导者之所以难以保持决心和意志力，往往是因为他们把焦点放在了对现实利益的取舍上，比如：对未来的投入、对当前业务和组织可能造成的短期影响等。
从人性角度看，除非不得已，任何人都不愿意对自己的现实利益做减法，企业领导者也一样，要战胜自己的人性，放弃当下不小的现实利益，不是件容易的事儿，也因此，但凡逆人性的事情，往往不容易成功。既然在出现问题的层面找不到问题之解，那么我们为什么不能跳出现实利益观，站位企业的生死局来定位组织变革呢？变则生，不变则死，在企业生死面前，一切现实利益都只能让位。只有思维升级以后，企业领导者在变革抉择时才会更通透、更从容、更坚决。
显而易见，企业生死局是比企业任何现实利益更大的利益，企业领导者在战术上的“舍”，恰恰是为了在战略上更大的“得”，这种选择看似逆人性，实际上是从更高层面顺应了人性。以华为1996年市场部干部集体大辞职为例，这次具有里程碑意义的组织变革，一次性让30%的干部下岗，一举开创了华为干部能上能下的先河。华为创始人任正非之所以能够在干部能上能下问题上做到“不纠结”，是因为他洞见到组织的新陈代谢与企业的生死存亡休戚相关！
他在2000 年 1 月回顾这次历史性事件时，是这样评价这次变革的：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族、任何一个组织如果没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送公司的前途；如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”既是生死局，岂能由之任之？当企业领导者用高维思考去统领低维思考的时候，一切障碍因素，不过是他们前进道路上的“量子纠缠”罢了。
（二）组建中立的、专业化的变革团队推进变革
组织变革不成功，一个重要原因是企业像安排日常工作一样，安排一些既得利益者来主导变革。为了维护部门和个人利益，他们在制定变革方案和实施变革过程中，不自觉地让天平朝自己倾斜。组织变革本来是要适度打破现有责权利结构的，结果却出现了方向偏离。
因此，对一些涉及面较广的组织变革，建议企业组建中立的、专业化的变革团队来推进变革，以确保变革的有效性，同时把变革过程管理做得更扎实。这个中立的、专业化的变革团队不能是一个“拉郎配”的草台班子，核心成员原则上要专职化，防止屁股决定脑袋；要抽调有全局观、有成功实践经验的人来主导，不是看谁有空，就让他来做变革；要尽可能用企业内部熟悉业务和组织运作的人，以有利于变革沟通和变革成果内化；可以适当引入外部咨询团队，但不能太依赖咨询团队来完成变革输出工作，要重点考察咨询团队中一些人是不是真的具备专业化能力，要把那些只知道从后台拷贝标准化模板的人从咨询团队中清理出去；变革成员中最好有外部资深专家来校验方法论的有效性，以减少企业在方法论探索上的时间成本。
组织变革是一项复杂的系统工程，针对大型组织变革，企业一般设立变革指导小组（Steering Committee）、变革项目管理办公室（PMO，Project Management Office）、变革项目组（Project Management Team）等组织，来分层分级运作，有了组织保障，才不致让变革失控。
（三）批判的武器
再完善的机制，运行一段时间后，就会形成一个既得利益群体，因此一个有活力的组织，应与时俱进，对组织和机制做出动态调整，以最大可能地激活组织动能，防止组织懈怠。以战略落地为目标的组织变革，最大优点是不在存量利益上动脑筋，而是通过创造未来增量价值的方式，实现各种价值创造要素的共赢。就是说，每个人都有机会做加法，前提是在新的机制公平下，大家用商业成果来证明自己。这就让变革的阻力小了很多，企业不需要通过“革命”来完成变革，绝大多数情况下可以通过思想动员来达到目的。思想动员不是为了改造人，而是通过共同利益，团结一切可以团结的力量；不是要引导员工放弃现实利益，而是启发员工可以切换一种更高明的利益计算方式，来获得更大、更持久的利益。虽然人不可改变，但人以利动，思想动员就是通过陈述利害，来达到激发人、激活组织的目的和效果。
举例来说，一些企业质量部门人数众多，组织变革要求他们精兵简政，提高效率，他们常常打着质量保证不能放松的旗号，陈述精简之难。质量部门的定位是防止价值牺牲，可质量部门要是自己消耗的价值过多，何尝不是另一种价值牺牲？这时候公司就有必要对质量部门进行思想动员，中心思想就是“如果换一种工作思路，效果可能会更好”。譬如供应商管理，质量部门在供应商认证和来料质检方面，应尽可能地通过增加对来料不良的惩处力度等方式，引入“怕力”，以唤醒供应商自身的质量保证体系。长江上游水源清干净了，长江下游自然也就不会出现污水了，质量部门回归管理职能，重在防微杜渐和机制建设，更多通过抽查、加大惩处、警示和暴露问题等措施，持续保持一种威慑力。质量部门精兵简政后，工作层次上升了，工作效率也提高了，没理由不支持组织变革。
现实中，一些企业很难改变一个认知惯性，就是用人图便宜，表面上这是在帮公司省钱，实际上可能导致公司损失更大，企业有时候真的是“千军易得、一将难求”，因此精兵简政千万别忽略了“精兵”这个前提。华为创始人任正非讲到，人力资源部门为什么不去招聘一些最好的医生来给员工提供医疗保障呢？他们的工资虽然高一些，但是能快速给员工治好病，员工感受好不说，还省了大量来回跑医院的时间，让员工把这些时间用在工作上不好吗？为什么要让员工把时间浪费在路上？可见有效的思想动员，其实就是算账，它虽是一种“批判的武器”，但这种批判不是止步于指出别人的问题，而是设身处地帮人脱离思维局限，提升格局，达成一种更高层次的利益计算。
（四）武器的批判
思想再造是组织再造不可或缺的一环，但由于人的价值观、立场、认知局限、既得利益（例如推翻一些人曾大力推行的组织方案）等原因，总有极少数人对组织变革貌合神离甚至抵触，他们好比是组织中的“钉子户”，指望“钉子户”回心转意，这个时间成本太高了。组织要前进，就应果断清理前进路上的障碍物。
企业不妨学习一下改革开放总设计师邓小平直击“命门”之法——“头头不通换头头”，即抓“一把手工程”，不能让抵触变革的人耽误了变革进程。“一把手”如果只是守群羊，不能成为领头雁，就只好让位。现实中一些老板在这方面表现得非常纠结，原因是这些人往往身居要职，不容易找到合适的人替代，年轻人业务能力跟他们比还有差距，最后没办法，等年轻人能力上来了再说吧。企业越这么想，越是耽误事，因为组织变革搁浅，影响的是企业战略实施，孰轻孰重，洞若观火。从组织能力建设角度看，如果一个岗位只能某个人可以做，换了人就不行，这说明企业的组织建设出了问题，企业是把能力建在人身上，没有把能力建在组织上，这样的组织是不安全的，企业就更应该通过有序的人员调整，逆向找到组织建设的问题并加以改进。
一个显而易见的事实是，任何人走到新岗位，都有一个适应过程，年轻人只要有把事情做好的强烈意愿，就应大胆地让他们去尝试，其中的道理很简单：一直不给年轻人机会操控方向盘，年轻人就一直成不了老司机。无数经验告诉我们，员工越换越优秀，出工不做功者腾出了位置，优秀者就有了位置，尤其是对“钉子户”的“武器的批判”，非但不会导致组织“塌方”，反而会大大增强员工对组织变革的信心。当然，年轻人上来后，不能让他们自生自灭，最好是“扶上马，送一程”，其中最重要的，是授权年轻人相对独立的业务领域，以及可独立支配的资源，让他们易于成事，同时避免业务和组织边界含混不清，以致给一些阻挠变革的人提供“埋伏”年轻人的机会。
综上，领导力是组织变革的关键驱动力之一。战略驱动力和流程驱动力，重在“谋事”，领导力重在“谋人”，任何事都要靠人来完成，因此可以说，领导力是组织进化“三引擎”中最为本质的“引擎”。
