华为的干部管理也在跟随着自己的发展再做迭代，那些华为发展早期使用过的方法和工具虽然不再适合今天的华为，但是对于当下发展中的企业还是有很强大借鉴作用。
1、在本岗位绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀的中外员工或干部。
2、空降特招优秀人才可以直接选拔到相应层级干部后备队培养。（注：空降特招优秀人才直接选拔到相应层级干部后备队时必需符合标准所要求的品德、素质、价值观的条件）
选拔工作总体思路：
以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果 好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入干部后备队培养。
华为干部管理的四象限奠定了干部选拔的标准，素质和绩效构成了关键要素：
1、高素质+高绩效：要选拔品德好，责任结果好，有领袖风范的干部，担任各级部门一把手；
2、高绩效+低素质：责任结果好，但是没有领袖风范的人，要多学习，严格要求自己，提高自己素质；
3、高素质+低绩效：素质好，但是责任结果不好，不能提拔为干部，他们上台以后可能会造成虚假繁荣；
4、低素质+低绩效：责任结果不好，素质也不高的干部，要进行清退
一、干部后备队伍的选拔对象
干部应是在实践中也就是实际的工作中产生，这个产生是一个持续的过程，一个不断选拔，不断淘汰的过程，最后留下来的就是精华。这些精华之所以能成为华为干部，是因为他们在实践中表现出了崇高的品德和优异的工作绩效。因此，对我们的启发是，重视自身道德情操的不断修养，丢掉幻想，勤勤恳恳在本职岗位上做出更大的贡献。
一个企业基业常青，一个个人长命百岁，都是由于他们的肌体含有长寿的DNA。对于一个员工来讲，要想在企业中做出被认可的绩效，做出持续和更多的绩效，唯有依赖自身的道德修养。一个没有品行和不负责任的人，是不可能做好本职工作的，更不能成为一个干部，即使成为了一个干部，也会在今后的实践工作中被淘汰出局。
美国前总统肯尼迪曾说过这样一句话：“不要问国家为你做了什么，而要问你为你的国家做了什么” ！“不想当将军的士兵不是好士兵”，在公司广大员工队伍中，持有这种想法的人不在少数，然而员工在对自己的能力进行肯定的同时，却往往忽视了自己对公司的贡献，也就是对公司的输出，在新员工中这种情况更是普遍。
新员工中，大多数是刚刚从学校步入社会，在这个崇尚个性的时代中沾染了一味自信的坏毛病，带着这种心态走到工作岗位上，势必会给现实撞得头破血流。
因此，在对新员工的企业文化培训中，有必要将任总关于干部人才选拔的精神渗入贯彻到每一位新员工中去。公司选拔干部，并不是看你口头上讲经过多大的努力、做了多大的奋斗或是经受了多大的精神压力，而是看你为公司做了什么实在的贡献，更进一步的，要看你能不能在关键的时候，牺牲一己私利，为公司谋取整体更大的利益。只有这样的员工，将来才有可能被选拔到我们的干部队伍中去。
任总在讲话中明确地指出，公司的干部选拔要从工作实践中产生。没有谁生来就是将军，将军是在实战中不断锻炼、成长起来了，而且，也没有任何人能够承诺，去了战场，英勇奋战，你就能成为将军。也许，你只能成为一名英雄，甚至只是一名无名英雄。为提高公司国际化的实战水平，培养干部梯队，应该制度化地分批从国内、国际抽调实战表现优秀的干部骨干，轮流作为种子来华为大学当干部后备队的教师、教官，可以有将军做教官。
公司每个部门都应该积极推荐最优秀的人才到华为大学授课，让公司最佳实践得到归纳、共享和传播。
把好选拔关是干部后备队的第一关，也是非常关键的一关。在干部后备队的选拔和培养中，每一个环节都要严格把关，因为未来公司的命运可能就掌握在他们手中。如果选拔关没有把好，不仅会做无用功、浪费巨大的人力财力，甚至会影响公司的顺利发展，而且对员工本人也是不负责任的。
为此，任总提出了以结果为导向的衡量标准，“饺子”必须倒出来才能作为要素，将“有责任感，有使命感，有敬业精神与献身精神，贡献突出”作为选拔的标准。在中国这个重关系的社会，有选拔的地方往往就会存在一些不正之气和投机分子，他们犹如苍蝇一样寻找鸡蛋上的缝隙，钻制度的空子。
任总未雨绸缪地提出了这些问题，提出在选拔新干部上，“要有统一的干部选拔的标准，按干部选拔的制度进行，由业务部门和干部部门组织评议和360度调查，同时华为大学也要独立跟踪、评价，进行甄别”，“所有推荐者、选拔者、评议者都应负责任地签字，从这些被推荐者三年的表现来评价管理者，并负连带责任。”这些制度的制定和多个部门共同参与，而且华为大学独立跟踪评价，这样不正之气就没有滋生的土壤，投机分子也无孔可钻，这样才可以保证公平。正如任总所说的“投机也不容易成功”。
任总提出“要学习西点军校的方法，不断淘汰制，以迫使所有的预备人员有不进则退的危机感。”实行淘汰制，这样可以克服被选拔者“一劳永逸”的心理，时刻提醒自己要严格要求自己。
在当前尤为激烈的市场竞争中，是没有犯错误的机会的，正如任总所说的“也许做一次坏事，就葬送了自己的前途”，这听起来似乎有点苛刻，但作为未来公司的领导者，他们肩上担负的是公司可持续发展的责任，任重道远！
一个百年企业之所以基业常青是因为它的战略符合外部环境发展的趋势，是因它不仅在“道”的层面做得比较好，而且还因为它在“术”方面也做得比较突出。对于一个个人来讲，在一个企业要想做出更多贡献，要想实现自我价值，靠闷头傻干是远远不够的。首先在取势上，要知道公司现在号召和提倡员工干什么，也就是干什么才能被认可，才能更符合公司发展的趋势。
在华为，要想快速成长，就应该争取到最艰苦的地方去，就应该在本职工作中做出更大的贡献。其次明道，明确企业的价值观和纪律要求，一是可使自己产生更多的绩效，二是避免走弯路。最后是优术，扎扎实实做好本职工作，同时不断提高自身的工作技能。取势，明道和优术，三者缺一不可，离开势道的层面，术再好，也没有用武之地，同样，没有术的支撑，势和道仅仅是空中楼阁而已。
任总在讲话中已点明了势、道、术。对个人来讲要改变在华为的命运，就是努力奋斗和做出优异贡献，并到最艰苦的地方去；其次是个人在“道”的方面，有责任感，使命感，敬业和献身精神；最后通过优术，提高专业技能，产生更多的贡献。
针对进入后备队伍的干部培养，任总进而提出，要根据不同层次，不同工作目标有所区别的培养。在新员工进入工作岗位时，华为大学选择1/3的最优秀的员工进行跟踪记录，经过一两年，华为大学从这1/3的人中再选1/3的实践中最优秀者进行更高一级的后备队培训。就像西点军校培养军官一样，华为大学在干部的选拔与培养中扮演着非常重要的角色，在培养中淘汰，淘汰后再培养，不断循环，不断优化将是华为大学以后对干部的培养方式。
而要做到这一点，华为大学的管理者、工作人员及教师首先要以身作则，把工作做实。
任总再一次明确了要引入竞争机制，搞活干部队伍的优胜劣汰。市场经济的最大特点是企业的竞争，企业的竞争也就是人才的竞争，就是大浪淘沙，优胜劣汰；只有那些思想保守，没有进取意识，绩效不好的“南郭先生”不断被新人取代，企业才能充满活力，才能更好地生存和发展。
为此，企业人力资源管理职能部门要积极搞活用人机制，不断深化企业干部人事制度改革，改进干部管理方法，建立健全干部能上能下、能官能兵的充满活力的管理机制，拓宽人才视野，从根本上改变用人观念和标准。通过统一的干部选拔标准，由各部门合作甄别，选择一定比例的人进入后备干部的培养，通过实践、理论、再实践、再理论，循环起来，改变过去那种由少数人选人，在少数人中选人的状况，变“伯乐相马”为“赛场选马”，通过竞争上岗使更多的优秀人才脱颖而出，进入干部选拔的视野。
对干部后备队的培训，是干部后备队队员成长为公司各个岗位所需人才的重要途径。为此，任总对华为大学提出了具体的要求，希望干部后备队员“通过华为大学的培训，提高他们的品德、素质、能力、团队领导力，更重要的是教会他们一种学习及工作的方法，使他们时刻准备着被派遣和补充到需要的岗位上去”。这为华为大学对干部后备队的培训指明了方向。
在终身学习的社会，信息不断膨胀的今天，作为企业的领导者，不仅自身要学会学习，而且还要把企业建设成为一个学习型组织，因此方法尤为重要。
任总在给华为大学对干部后备队的培训指明方向的同时，对华为大学的培训也提出了具体的要求，“要进行实用的管理培训，不同层次、不同工作目标的人，应有不同的培训大纲。”“华为大学应有分层分级的教育计划，以及教材及案例。华为大学也要设立导师制。”这些要求都值得我们不断地思考，华为大学到底该如何满足甚至能超出任总所提出的这些要求，为干部后备队提供具有针对性、适用的培训。
任总在讲话中指出华为大学要建立独立的跟踪、记录、考察机制。首先，这样做有助于对后备干部的更全面、更客观的考察，同时对华为大学在干部后备队中扮演的角色也提出了明确、具体的要求：
a，需要建立全过程的跟踪、考察、记录机制，建立相应的信息系统；
b，要有能力做到独立评价，保证评价的客观、公正；
c，与HR和业务部门紧密配合，形成一个有机的干部后备队管理系统。
公司提出干部体系要三权分立：行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。党委作为公司优秀员工群体的代表，需要配合华为大学、人力资源部、公司各部门，承担起干部培养的重要责任。
a，党委配合人力资源总监办完善员工档案信息系统，做好干部体系管理的过程记录；
b，党委对不合格的干部一旦发现，要敢于提出弹劾建议。
华为的干部招之能来，来之能战；敢打胜仗，能打胜仗，是华为保持高速成长的“火车头”。“火车头”的活力来自于华为的干部队伍建设机制。干部强则企业强，公司在发展中如果缺乏得力干部，干部培养不起来，那很可能就守不住阵地，导致败退。干部后备队的管理由公司人力资源委员会总体负责，公司人力资源部和华为大学负责具 体的组织实施工作，各业务体系干部部负责具体的落实执行。
具体工作分工如下：
公司人力资源部：负责干部后备队的选拔标准、选拔程序等政策文件的制订，选拔工作 的组织发动，三、四级干部后备队选拔程序的审查与五级后备队资格审查等工作；
华为大学：负责干部后备队培养方案制订、培训组织实施、培养过程的考察与评价以及 干部后备队档案管理等；
公司组织干部部：负责干部后备队思想品德考察评价与干部后备队监察；
各业务体系干部部：负责本业务体系干部后备队的选拔组织、推荐名单与推荐资料审查、 岗位锻炼的组织实施与考察等；
各业务部门：负责本部门干部后备队的选拔提名、办公会议评议、岗位培养以及干部任 用提名等。
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