华为以项目为中心运作项目管理体系

在这一系列的变革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。

华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。

各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。

在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，等一系列的系统要求并监督落实；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围、价值；推动资源的公正评价机制建设。

包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30份以上的具体规则和白皮书。

在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。

任总一直在推动华为建立无生命的管理体系，流程就是其中最重要的载体。即使公司在经济最困难时期，华为依然舍得花重金聘请IBM顾问向他们学习管理，因为华为需要完善的流程体系建设。

项目管理体系也是一个无生命的管理体系，我们需要这个管理体系在项目的管理中发挥重要作用。华为项目管理能力中心在2015年陆续发布了《13.11管理项目/项目群》、《13.15管理项目组合》两个公司级的指导流程来规范华为公司的项目管理，定义了华为项目管理的6个标准阶段：分析、规划、建立、实施、移交、关闭。

以项目为中心运作，明确了项目管理过程中与其他业务（如财经、供应、人力资源等）流程和模块的集成调用关系，并在这6个阶段下依据华为的实际情况共计设置了45个标准动作供各领域直接调用。

至此，华为项目管理实现了将公司战略到项目组合管理再到项目执行落地，以及周边的数据和系统支撑结合起来，实现了战略到执行的全业务价值流贯通。

同时，2017年，公司项目管理能力中心牵头梳理了各大领域的项目管理流程，以项目视角将所有相关流程中与项目管理相关的动作汇聚到项目各阶段中，形成了以项目为中心的集成流程视图，清晰地凸显了项目管理的价值，以及项目各阶段与周边业务的协同、以及华为、客户、供应商三方的活动边界和协同点。

2015年，华为项目管理能力中心牵头正式成立变革项目组，开始着手打造华为公司简单、高效、支撑“以项目为中心”运作的项目管理通用作战平台。

将项目管理与业务适度解耦、重构，到2018年年初已经完成了目标管理、任务管理、计划管理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块，供各领域项目管理系统调用和集成。

这与2017年华为提出的将“数字化转型”作为公司战略的方向完全一致。

因此，选定几个关键模块进行持续度量和运营非常重要。华为借鉴了业界先进的项目管理相关的度量方法（如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等），制定了一套针对华为“以项目为中心”转变进展度量的问卷和标准，进行了持续度量和改进。