参观华为
2016年，中国经济结构调整正朝向正确的方向。中国经济是一个庞大的体量，在这样一个爬坡负重期，企业要从关注量的增长转向质的变化，而中国民营企业的发展问题应该从其所处的发展阶段去思考。企业的发展阶段不同，要采取的经营战略、组织战略和人力资源战略也不同。
当前，中国民营企业面临的主要挑战，是二次创业问题。我国民营企业凭借企业家的胆识、冒险精神和创新意识，采用“非常规”动作，使企业获得了超常的发展，完成了一次创业。企业能否寻找到新的利润增长点和扩张机会，能否由“非常规”动作逐步走向靠内在管理力的常规动作，由跳跃式的超常发展走向相对稳定的可持续发展道路，是中国民营企业能否成就大业，跻身于国内国际先进大企业的关键。如何对中国民营企业的成长进行有效的管理，是值得探讨的一个重要问题。
一、再次激活管理机制，强化内在推动力
民营企业可持续成长和发展的内在动力，是企业内部价值评价和价值分配体系的调整、改革、创新、臻于完美。也就是说，民营企业要改革一次创业时的价值评价与分配模式，并注入新的内容。我国许多民营企业之所以在二次创业时出现动力和活力的减弱，就在于过多地维护了一次创业者的利益，而忽视了新的创业群体的利益。一次创业者和二次创业者在价值评价体系上没有达成共识，难以形成二次创业所需要的新的利益共同体；或者企业内部缺少分配规则，创业成果分享不公，从而引起同室操戈，导致企业分裂。所以，民营企业从一次创业进入到二次创业，首先要解决的问题是再次激活管理机制，形成二次创业的内在推动力。
- 利益分配是给新人一种公平感
企业二次创业时的价值分配无非是利益和权力，从组织形态上看，企业要通过组织结构的调整与变革，将足够的权力移交给新的创业者。通过建立新的价值评价标准来实现价值分配，从而形成新的企业成长和发展的内在驱动动力。创业者不躺在功劳薄上吃老本，促使其不断提高能力，再创新功；又使新进员工有归属感，找到能力发挥的空间。用华为任正非总裁的话说就是：新的价值评价与价值分配体系应该是不抛弃创业者，但也不姑息创业者，形成新老员工共同创业的利益机制。一方面让老员工不松懈斗志，另一方面让新员工找到事业发展的感觉，平衡心态，使优秀人才源源不断地被吸引到企业来。如华为的创业者逐步让渡一部分股权，让新进员工持股，在企业内部建立劳动力市场，实行企业内部管理干部职位竞聘，使新进的高素质员工能有机会进入公司重要或高层职位。总之，利益分配是给新人一种公平感，权力下放与组织调整是为新人创造发展的机会。
二、组织管理更科学规范，实现资源的聚合
民营企业完成一次创业后，利益的重新界定可以形成新的内在驱动力，权责的重新分配可以为员工能力的发挥提供新的空间，而企业可持续成长和发展的支撑则是企业的组织建设和文化建设。
许多民营企业是以一种超常发展的速度成长起来的，其在组织上存在的一个大问题是——机构庞大，综效作用不足，即整个公司的价值小于旗下公司的价值总和。肥胖并不等于强壮。许多民营企业在多元化经营或资产经营过程中，由于管理队伍水平跟不上，造成每兼并一家企业，就背上一个包袱。总公司成了钱口袋，分公司缺钱时向总公司伸手，分公司赚了钱，则难以统一调用。企业在一次创业时靠的是企业家个人的能力和胆识，二次创业则需要群体奋斗，要依靠组织的力量实现资源的聚合。
- 把握好集权与分权的“度”
企业采取集权模式还是分权模式，没有最佳定式，关键在于企业的特点。如果企业所从事的经营领域单一，主要产品处于成熟的市场和成本竞争时期，子公司之间关联程度与风险程度高，采取集权模式会比较有效。如果各子公司之间差异大，而且各具市场利益，可能采取有机式的事业部模式效果更好。
目前，许多民营企业都实行了集团化管理，企业的组织形态在量上已达到一定规模，问题在于中国民营企业在处理集权与分权时，对于“度”的把握失当。集团内部哪些该集权、哪些该分权，集团管什么、子公司管什么，总是处理不当。企业发展到一定程度后，分权是为了将企业的能量进一步释放出来，但许多民营企业在分权时，不注意管理的监督与控制，结果能量释放过大、失控，最终导致企业分裂。其实，企业分权并不意味着不要权威。民主决策中，权威管理是一个原则，“决策要从贤、不能从众”。
- 培育和建设管理者队伍
企业进入到二次创业后，在组织建设上的另一个重要问题，就是实行创业者与职业管理者的分离。高层领导要从日常事务中摆脱出来，要从突击队长、救火队长转化为企业的领航员，而日常管理则交给具有专业才能的管理精英去做。因此，组织致胜的关键，是培养和造就一支高素质管理队伍，能够正确贯彻执行公司的战略意图。
- 创新企业内部管理制度
一次创业时，企业是在一种无序状态下去寻找生存和发展的机会，亦无成果分享可言，机会往往是靠直觉去抓取。二次创业则不同，企业有了成果，必然要有游戏规则，要有内部规范和秩序。所谓秩序就是要解决管理中的效率问题。一次创业时，企业的组织机构简单，人员较少，业务流程简短；二次创业时，机构增多，业务流程增长，工作环节增多，公文开始在部门间旅行，久而久之，无效劳动就会增加。因此，企业必须通过业务流程重整，减少无效劳动，通过制度化建设，建立企业内部规范。
三、注重企业文化建设，营造群体奋斗的氛围
一些民营企业不注重文化建设，企业文化对新兼并的公司缺乏同化力，产生公司内部文化空虚症，员工没有归属感，也是导致企业难以产生聚合力的重要原因。
文化建设是产生公司内聚力的源泉。企业文化是一个长期培育和发展的过程，不是靠一批书呆子关在房间里设计一个企业的形象，填写几句企业歌词就能完成的。文化建设也不是要造一个文化模式硬塞进企业，而是一个逐步形成和发展的渐进过程。
企业二次创业必须有文化作支撑，通过文化建设让全体员工达成共识，让高层领导与基层员工相互理解和沟通。一次创业可能靠抓住机遇或个人素质，二次创业靠群体奋斗，而群体奋斗的凝结剂就是文化。企业高速成长、发展时期，民营企业通过高待遇及灵活的用人机制，可以吸引并留住人才。但是，当企业出现发展过程中的暂时停滞时，怎样才能留住人才、尤其是中高层人才？如果民营企业在人力资源政策上能使人才与企业共患难，那么企业可持续成长和发展就能找到人力资源上的支持。但现实很残酷，大发展时，人才大进大出，企业处理调整时，人才留不住。
许多民营企业转向长期报酬政策以稳住人才，如住房、退休、医疗等福利制度。殊不知，福利政策不可逆，如果运行不当，民营企业将背上国有企业正要甩掉的包袱。因此，我们要防止民营企业“国有企业化”现象。靠高待遇可以暂时留住人才，但长远来看，只有形成“内聚力”强大的企业文化，才能真正留住优秀人才。
