任正非：质量是我们的自尊心

以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。

——任正非

过去30多年来，华为一直坚持以”质量为企业的生命”，努力提升产品质量和服务质量，赢得了客户的信任，也构筑了华为今天的成功。今天，华为的很多产品已经做到了全球领先，华为从通信设备制造商发展成为ICT解决方案提供商，业务范围扩展到了运营商、企业和消费者三个领域。面向未来，华为要成为ICT行业的领导者，必须在产品、交付和服务的质量上与行业领导者的追求和地位相匹配，因此华为提出”让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词”作为面向未来的质量目标。

2014年，徐直军在华为质量变革联合颁奖典礼上的讲话中指出∶ “客观地讲，我们过去的质量目标、方针等，并没有真正成为我们每个团队和个人共同去追求、去努力实现的目标。面向未来，我们要把质量目标形成指导我们行动的质量方针和战略，把质量目标、方针、战略及相关政策落地到流程中、构筑到组织文化中，使质量目标真正成为我们每一个团队和个人共同去追求、去努力实现的目标。”

在质量目标的基础上，华为提出了”质量优先，以质取胜”的公司质量方针。

• 时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由;
• 把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量;
• 尊重规则流程，一次把事情做对;
• 发挥全球员工潜能，持续改进;
• 与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展;
• 华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断地让客户体验到华为致力于为每个客户创造价值。

01

质量是我们的自尊心

《华为基本法》明确指出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”

2015年，华为重申∶公司一切工作，要以质量为优先，研发、采购、制造、供应、交付……都要以质量为优先。华为对客户负责，首先要考虑质量;与供应商分享，首先也要考虑质量。所有采购策略中，质量是第一位的，不管是技术评分，还是商务权重等，都要以质量为中心。没有质量就没有谈下去的可能性。

要以用户体验为中心，不断提升质量竞争力，实现质量溢价。通过目标、标准牵引，构建质量比较优势，华为的追求是”质量高于日本，稳定性优于德国，先进性超过美国”。

1、时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由

从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑。员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。华为依存于客户而存在，因此为客户服务是华为存在的唯一理由。

华为通过向客户提供满足其需求的产品和服务来传递客户价值，获得客户满意的同时，华为也取得商业的成功。质量是华为向客户传递价值中最基础、最核心的价值，质量是客户最基本的需求，是永远不会妥协的需求。对于客户来说，质量就好比人对空气和水的需求一样，是生存的必须，是生存必须具备的。如果公司的产品质量不行、产品不稳定，或是交付质量不好，客户是不会跟华为讨价还价的。

面向未来，华为明确提出要”以质取胜”，以质量树立品牌，以服务赢得客户信任。”以质取胜”意味着华为视质量为企业的生命，把质量作为企业价值主张和品牌形象的基石，是华为对践行”时刻铭记为客户服务是华为存在的唯一理由”所做出的承诺。”以质取胜”意味着华为要面向最终客户的需求和体验打造精品，交付高质量的产品和服务，持续不断地让客户体验到华为致力于为每个客户创造价值，使客户高度满意并决定选择和推荐华为。”以质取胜”还意味着华为坚持质量第一，反对低质低价，倡导通过提升质量来降低生命周期总成本，倡导打造精品并按价值定价把产品卖到合理的价格，用合理的利润来持续提升品质，保证给客户提供优质的产品和服务。

2、把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量

华为深刻意识到要提升自己的产品和服务质量，不能独善其身，必须和客户、供应商及整个价值链共同合作、共同构筑高质量，这样才能实现华为的质量目标。

华为要与供应商和合作伙伴充分合作，把华为的质量要求和期望及客户的质量要求和期望与供应商、合作伙伴进行充分沟通、充分交流。使供应商、合作伙伴能够充分理解。华为也要与供应商、合作伙伴一起共同优化双方相关流程并实现对接，将华为的质量标准和要求融入到双方集成的流程中。华为还会加强对供应商的质量评估，促使供应商的产品和交付质量达到华为的质量标准，从而通过整个价值链的共同努力，来打造高质量的产品和服务。

在对供应商的管理上，华为有三点做法∶第一，选择价值观一致的供应商，并用严格的管理对他们进行监控。第二。优质优价。华为对每一个供应商都会有评价体系。而且是合作全过程的评价。质量表现优秀的供应商会获得更多机会，达不到质量标准且不愿意改进的供应商会被淘汰，保持高质量和持续表现优秀的供应商能获得溢价机会。第三，华为自身也要做巨大的投资，在整个生产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网，分别为元器件规格认证、元器件原材料分析、元器件单件测试、模块组件测试、整机测试。一层一层进行拦截，如果某些供应商的器件质量出现问题，华为就能尽早发现并拦截。

3、尊重流程与规则，一次把事情做对

要确保最终交付给客户的产品与服务让客户满意，就必须遵从流程，树立一次把事情做对的理念。交付前明确客户的要求。交付后验证要求确保达成，不把问题留到下游。

流程是最佳实践的总结，既承载了价值创造过程，也承载了关键的质量控制活动，是确保客户要求能够得到满足，交付质量得到保证的基础。徐直军指出，IPD流程这些年来最大的贡献，就是在产品领域不再依赖”英雄”。而是基干流程就可以做出能满足客户要求、质量有保障的产品。所以公司在不断变革，公司业务不断地流程化，华为的质量要求不断地融入流程之中，其目的就是期望通过固化最佳实践，构筑”一次把事情做对”的系统框架，使得华为不再依赖”英雄”。实现这个目的的前提是流程被有效遵从，因为只有流程被有效遵从，固化到流程中的最佳实践和质量标准才能指导员工一次把事情做对，也只有秉承”一次把事情做对”的理念和追求，才不会把问题留到”下游”，从而确保最终交付给客户的产品与服务让客户满意。

另一方面，遵从规则还体现在对法律法规的严格遵从。华为在任何国家推出任何产品或开展服务都要求确保交付的产品和服务符合客户的质量标准，符合美国、欧盟等相关禁运和贸易管制政策，符合相关国家对信息安全和网络安全的要求及当地所有的法律法规。

4、发挥全球员工潜能，持续改进

华为的追求是成为ICT行业的领导者并保持卓越，为实现这个目标，必须要求整个组织不断地进行持续改进。持续改进包括自上而下的改进（如TOPN），以及全员自下而上、自动自发立足本职工作的改进（如QCC、员工改进建议）。

持续改进，在华为公司是有文化基础的，QCC、TOPN等思想和方法也被根植到各级ST和广大员工中。华为在供应链、GTS、产品与解决方案等多个领域很早就推行QCC，倡导员工立足本职工作，开展自下而上的持续改进。同时也要求各级ST每年都要找出需要改进的TOP问题，把这些TOP问题纳入到ST的例行议程中，开展自上而下的持续改进。另外，华为公司的核心价值观中的自我批判，其核心思想就是自我改进。

华为公司明确，各级ST是客户满意和持续改进的管理组织，ST主任是客户满意和持续改进的第一责任人。各级ST要以客户满意和业务目标为驱动，通过不断识别业务过程中的改进机会并实施改进，以持续提升质量、效率，降低成本、风险，最终形成持续改进的文化。华为认为，持续改进还要真正激发出全体员工的潜能，让员工自发地去改进。为此在质量文化建设上要把”人”这个要素凸显出来，重点关注人的要素。

首先，在质量文化建设上，要让每一个员工都能切实感受到持续改进会得到鼓励和奖励，各级主管要发自内心地去鼓励和奖励那些能够主动发现问题、提出问题、改进问题的员工和行为，从文化层面去导向自动自发的持续改进。

其次，人力资源政策，包括绩效管理、激励政策等，要能够匹配质量文化导向，让那些主动发现问题、主动改进问题的员工和行为能得到认可和奖励;干部政策，尤其是基层干部的选拔，要让那些主动发现问题、主动改进问题的员工更容易被提拔。这样，通过文化的建设和政策的导向，能激发出全体员工的潜能，真正构筑起持续改进的质量文化。

此外，在构筑持续改进的质量文化的同时还要尊重专业，打造各领域的世界级工匠群体。2014年，徐直军在华为质量变革联合颁奖典礼上的讲话中指出∶ “我们必须承认人与人之间是有差异的，在很多领域比如软件领域，不同的人产生的结果质量可能有天壤之别，我们要客观地看待这种差异性，尊重这种差异性。对于真正优秀的专业人才，我们要敢于破格提拔，让这些优秀的专业人才在各自专注的领域为客户创造更大的价值，这样才能真正支撑我们以质取胜。”

5、与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展

随着信息化、互联网，特别是移动互联网的快速发展，无论是运营商还是企业，在响应他们的最终用户需求的时候都面临着前所未有的挑战。华为要成为ICT行业的领导者，就不能仅仅被动地响应客户的需求，而是要与客户一起共同应对挑战，与客户一起平衡产业快速发展所带来的机会与风险，从而实现可持续发展。

过去人们往往把质量与快速响应客户需求看成一对矛盾，缺乏与客户一起去平衡机会与风险的理念。华为历史上为了快速响应客户需求做过一些不稳定的版本，也有为了遵守TR5前严格控制发货的政策把交付时间点一推再推的情况，这些都不是真正”以客户为中心”的做法。而事实上，客户大多数情况下对产品和交付质量有严格的要求，但也有很多时候为了抢占市场，却希望能尽快验证最终用户需求以抓住市场先机，这种情况下如果还是僵化地执行质量标准而不顾客户的商业追求，也不是真正的”以客户为中心”，因为客户在这种情况下更期望华为能基于一定的质量标准快速交付，同时把可能面临的风险与他沟通清楚，支撑他做出选择和决策，然后与他一起共同去抓住机会、应对风险。

2014年，徐直军在华为质量变革联合颁奖典礼上说∶”未来随着经济、社会、产业的进一步发展，随着大数据、云计算等新技术的应用，客户和我们面临的挑战会越来越大。所以面向未来，我们要与客户一起去平衡机会与风险，快速响应最终用户的需求，实现客户与我们的可持续发展。如果客户要求我们把质量做好，或者客户把质量作为最基本的隐性需求，那我们在产品和交付质量上就一定要满足客户的要求甚至超过客户的期望;如果客户以快速响应他的客户的需求为优先，并且愿意承担适当降低质量要求所带来的风险，那我们就要在满足一定质量要求的情况下力争快速交付，与客户充分沟通，在客户认可的情况下帮助客户实现机会与风险的平衡。”

6、向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断地让客户体验到华为致力于为每个客户创造价值

华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，这是华为很早就提出来的，也一直在践行。面向未来，华为明确提出，把持续不断地让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。作为是否真正做到华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案的检验标准，这个检验标准的核心就是”体验”和”为客户创造价值”。”体验”包括华为直接面向的客户和最终用户的体验，不仅仅是客户和最终用户对华为交付的产品和解决方案的体验，而且还包括客户与华为做生意的过程中或者购买华为产品的过程中，在端到端的每一个环节都能体验到华为的高质量，并且发自内心地认为华为提供的高质量的产品、服务和解决方案为他”创造了价值”。

华为要做到持续不断地让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值，就要重新认识以客户为中心，不能再仅仅停留在倾听客户声音、满足客户需求的层次上，而是要真正站在客户的角度思考，与客户一起应对挑战，瞄准客户的需求，交付符合客户要求甚至超越客户期望的产品、服务和解决方案，为客户创造价值。同时，华为还要真正构筑起打造精品的理念和文化，以最终用户体验为中心打造精品，使客户高度满意并决定选择和推荐华为。最重要的是，华为要改变过去以产品、服务等有形、无形交付件为中心的质量理念，要从以产品、服务为中心的质量向以最终用户体验为中心的质量转变，要在IPD、LTC、ITR等端到端的业务流中，在每一个客户界面上的活动或者能给客户和最终用户带来感知的活动中，让客户和最终用户持续体验到华为的高质量，持续体验到华为致力于为每个客户创造价值。

02

建设”一次性把事情做对”的质量文化

在华为人看来，创新要向美国企业学习，质量要向德国、日本的企业学习。在华为的”大质量”形成过程中，与德国、日本企业的对标起到关键作用。

德国企业的特点是以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现全过程，致力于建设不依赖于人的质量管理系统。德国强调质量标准，特别关注规则、流程和管理体系的建设;大约90%的德国发布的行业标准被欧洲及其他洲的国家作为范本或直接采用。德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段，即以流程、标准来建设的质量管理体系。

日本企业的特点则是以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种浪费，是高成本。日本企业侧重关注”点”上的质量改进，高度关注”人”的因素，强调员工自主、主动、持续改进。这也帮助华为慢慢形成持续改进的质量文化。华为认为高质量企业的根本是质量文化。工具、流程、方法，是”术”;文化是”道”。在以客户为中心这一永远不变的主题之外，任正非讲的最多的是”质量文化”。

任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植…形成了一套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。

2010年，徐直军在华为北京研究所大合唱暨颁奖晚会上指出∶”如果我们能自上而下围绕客户不满意的问题和客户的期望来持续改进，能自下而上让全体员工参与到持续改进，持续改进的机制、文化及氛围就会生根，就会发芽，就会促进公司不断地进步。”

从”一次把事情做对”质量文化开始，华为质量管理从制度层面进化到文化层面。质量的保证，不能仅依赖于制度和第三方的监管，这样的质量会因人而异，也不可延续。而全员认同的质量文化则能体现在每个人的工作中，确保交付的高质量和零缺陷。

文化的变革才是管理变革的根本，任正非在公司质量工作汇报会上的讲话中指出，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，借鉴日本和德国的先进文化，形成华为的质量文化。具体总结华为的质量文化，就是将”一次把事情做对”和”持续改进”有机结合起来，全员参与，针对非创造性业务活动在”一次把事情做对”的基础上”持续改进”。

03

建立以客户为中心的高效组织

华为2010年就建立了一个特别的组织∶客户满意与质量管理委员会（CSQC）。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值CEO（现为轮值董事长，下同）亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。”这样保证每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。”这是一个按照公司管理层级设立的正向体系。

在华为还有一个源于客户的逆向质量管理体系。比如华为每年都会召开用户大会，在这个大会上邀请全球100多个重要客户的CXO和技术总监等来到华为，用几天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。然后华为基于这个TOP清单在内部建立质量改进团队，针对性解决主要问题。第二年大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOPN工作改进，并让客户投票。

要实现这两个源于管理层级的正向体系和源于客户的逆向体系的闭环管理，各层级的CSQC必须定期审视自己所管理范围的客户满意度，包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来确定重点改进项目，保证客户关心的问题能够快速得到解决。同时还要针对客户投诉举一反三，不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。

为落实”质量优先”战略，支撑公司实现”以质取胜”，华为明确各级一把手是质量的最终和第一责任人。作为第一责任人，管理者要做的主要是三件事∶

第一，管理者要明确质量目标，满怀热情，坚定地支持质量目标的实现，这是管理者质量领导力的具体体现;

第二，要建立质量目标管理与激励机制;

第三，要建立质量问题回溯、问责与管理者质量末位机制，这是判断和评价各级一把手是否真正履行质量职责的依据和标准。

在华为公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则是∶ 如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设为业界最好，尽快改进。如果已经达到业界最好，那每年还要以不低于10%的速度去改进。

为建立起重视质量和质量诚信的文化，2010年华为PSST发文《关于质量诚信与产品质量结果的问责制度》，鼓励在开发过程中勇于暴露问题并及时解决问题，回溯问题根因，确保问题不再重犯，同时年度依据产品质量诚信、质量结果问题对涉及的管理者进行问责。从2010年以来，先后多个产品的主管被问责处理;被问责的产品部门知耻而后勇，在质量意识、质量管理等方面有了大幅提升，不少产品的质量因此得到了显著的改善。

华为每年还会组织”华为质量奖” （华为最高级别的质量奖，包括组织奖和个人奖）评选，基于客户的视角和用户的使用体验来评判质量结果，通过隆重的质量奖颁奖典礼及宣传，提高质量影响，真正激励那些内心追求工作质量、工作输出好、客户评价好、上下游评价好的组织和个人，通过榜样的力量激发全员追求高质量。在近年的质量奖评选中，近半数获奖产品来自曾经被问责的产品，这也证明管理者的质量问责是加强管理者质量意识的有效途径。

04

建立大质量体系架构

任正非说，华为最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性。这是从人治走向法治的标志。在质量问题上，华为提出七个“反对”：反对完美主义；反对繁琐哲学；反对盲目创新；反对没有全局效益提升的局部优化；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的员工参加变革；反对没有充分论证的流程进入实用。

任正非曾在公司质量工作汇报会上说，华为要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。他说：

『二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。

华为公司也要加强质量文化的建设。目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。

一、什么是大质量管理体系？

第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。

每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种文化就不可能有德国、日本这样的精密制造。我们为什么不能有这种文化？我们要借鉴日本和德国的先进文化，最终形成华为的质量文化。如果公司从上到下没有建立这种大质量体系，你们所提出的严格要求则是不可靠的城墙，最终都会被推翻。

第二，我们要建立起大质量体系架构，在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心。日本的材料科学非常发达，你们不要轻视京瓷，氮化镓就是陶瓷，那是无线电最主要的材料。我们要用日本的材料做全世界最好的产品；德国人很严谨，工艺、管理非常优秀；中国人善于胡思乱想，构架思维问题。我们把三者结合起来，就能支持华为全局性的质量。而且我们用工具、手段来代替人，购买世界上最好的工具，做出别人不可替代的产品，做到无敌，最后就能世界领先。

质量文化、质量哲学问题，其实德国、日本都是开放的，我们什么都能看到，为什么还是生产不出德国、日本那么好的产品呢？我们要敢于在这方面加快发展。即使我们的表格被别人拿去了，他们也不一定能读得懂，不要在非战略地方浪费力量。我在达沃斯讲话，说我自己“不懂技术，也不懂管理，也不懂财务”，有人就说我装萌。但是后面我说“提了桶浆糊，把十五万人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天华为这么强大”，他不看后面这句话，看不懂，因为他不懂儒家哲学，也不懂妥协、灰度这种文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因为任务就简单明了的那么几句话，然后就是目标，具体做事是业务部门的事情。其实我们的目的很简单，形成一种文化，共同奋斗构建公司，再加上质量管理。我们现在口号很厉害，大家很兴奋，要把这种热情转到积极的文化当中去。

二、华为公司最重要的基础就是质量。我们要从以产品、工程为中心的质量管理，扩展到涵盖公司各个方面的大质量管理体系。

第一，质量不能仅仅涵盖产品、工程，你们现在是基础性理解，这点我已经同意了，你们就先把这一阶段推出去。质量目标我不反对，质量方针“华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案”这句话太有局限性，把我们约束起来了。我们的操作可以局限性，但是口号不能有局限性。比如，IT汇报提纲第一句话就应是“要想富，先修路”，这就是IT部门的纲领，要超前各个部门的需求往前走。

你们写好几篇文章，贴到网上去给大家“洗澡”，然后我们再来讨论第二阶段——涵盖华为公司整体的大质量体系。华为的所有方面都要以效率为中心，都要以质量为中心，一个要多产粮食，一个要产好粮食。我愿意跟你们切开来讨论，先讨论思想体系，形成务虚，执行体系再讨论。达成共识后，目标就清晰了。

第二，华为不能只有一个首席质量官，应该涵盖很多领域。比如国家层面、BG层面、产品线层面……等各级组织都应该有首席质量官，把相应的权利授给他，尽量把责任制落实到基层。这点你们的想法和我是一致的，我认为很好。

第三，在质量问题上，要永远记得七个反对，而且要坚决反对。我们要继续贯彻七个反对，反对完美主义；反对繁琐哲学；反对盲目创新；反对没有全局效益提升的局部优化；反对没有全局观的干部主导变革；反对没有业务实践经验的员工参加变革；反对没有充分论证的流程进入实用。我们讲的是端到端的质量管理，要反对局部优化影响了全局优化。现在每个部门都在讲自己的优化，但如果妨碍了全局优化就不是优化。

三、高级干部与外部专家沟通后，要善于输出心得，让更多人吸收能量，推动华为公司的文化进步。

你们与外部理论家沟通的德国、日本质量文化，参加沟通的人都去写篇文章，贴到心声社区上去，对全员开放，来推动华为公司的文化进步。高级干部要善于写心得，不用通篇大论，就讲自己的理解。我们在很多方面有共识，只是表达方式不一样，争取把表达方式标准化，然后传播出去，要让大家都在这里吸取能量，让年青人可以成长。今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的将军。英雄不问出处，只要能做好，我们就用你。现在有些高级干部基本不读文件，公司文件凝聚了多少领导心血的结晶，每句语言都是经典的。如果只凭自己的经验工作，迟早会被历史淘汰掉。

当然，我们的新生一代能成长，也不能让时代抛弃老一代。要让他们去参加训战结合，接受新的方法赋能。训战结合就是新老混合班，地区部总裁、代表处代表和小青年一个班。地区部总裁、代表进入循环赋能后，不是要把他一定变成专家，只要他明白我们这次变革的意义，会讲“要得，按刘司令的办”，用领导的推动力能支持专家去变革就行。

四、华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，以规则、制度的确定性来应对不确定性，争夺大数据流量时代的胜利。

五千年来，世界文明古国巴比伦垮了，罗马垮了，但中国没垮。因为五千年的儒家文化，使中国拧成了一个面团。

华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了二十多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下，如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力的持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。现在全世界没有哪家公司像华为一样，凝聚了十五万人团结起来冲锋。未来的大数据流量越来越恐怖，我们代表人类争夺大数据流量未来制高点，一定能在全世界取得胜利。

但是我们要高度关注刚刚提到的几个问题，因为支撑着华为的命运承载。华为已经走过了农民时代，正走在正规军的路上，我们要学会发射“火箭”、“大炮”……，提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力，这是时代赋给我们的使命。公司没有IT支持的时候，我们就是健忘型组织，因为依靠人来固化一个东西，可能上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持，那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性，逐渐走上正路。其实我们现在已经走在正路上了，只是还需要走得更好一些。』