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俗话说：“新官上任三把火”。对于新履职的职业经理人来说，刚加盟一家企业时，对运营模式、人力资源、企业机制都不怎么熟悉，这时，如何烧好这“三把火”至关重要，关系到经理人推动的企业变革，结构升级，危机化解的成败与否。
真实案例：一个新任经理人的成功经验
D企业是老板带领自己的同学、同事和朋友共同创办的，从节能产品的经销商转型而来，主要生产节能产品，市场面向全国，年销售收入约2亿元，员工接近800人。
前几年企业发展较快，但近2年销售增长缓慢，管理混乱，成本增加，人员流失较严重。老板感觉公司发展遇到瓶颈，于是想找一位职业经理人帮助自己，于是通过猎头公司招聘了吴先生。吴总原来是同行业一家企业的营销总经理，在他任营销总经理的4年间，该企业业绩从1亿增长到近7亿。
吴总加盟后，密集参加各类会议，召开市场营销人员座谈会，积极拜访客户。大概用了3周深入了解D企业，然后又花一个月进行系统思考，并向老板及高层系统提出了自己的思考结果，得到了其高度认可。在此基础上，他将这些思路转化成具体的实施方案。后来事实证明，吴总制订的方案执行效果不错，企业业绩又步入较快增长的轨道。
- 案例可提供给新任经理人的参考
首先，吴总作为一位从外部空降到D企业的经理人，虽然以前和D企业是同行，具备较多的行业经验，但面临的风险也比较大。D企业现有的中高层团队大多数是与老板一起创业走过来的，而吴总孤身一人加盟，取得他们的认可很关键，这是他能否做出业绩的前提。因此他必须找到工作的亮点和突破口，这个亮点必须带来增量，否则方案推行起来阻力比较大。
业务发展是第一位，管理变革放在第二位。管理变革可能涉及内部原有的利益格局，会“得罪人”，在没有形成真正的团队之前，最好先将管理变革放一放。D企业目前规模比较小，管理问题也不是当前的主要矛盾。
其次，通过市场调研，吴总发现，D企业产品线复杂，市场覆盖面大。产品方面，别人有的产品D企业都有，只要客户有需求，D企业就研发生产；市场方面，D企业是全国性的市场，几乎每个省都设有分公司或子公司。而D企业自身规模不大，很难支撑这样的产品线和全国市场。
因此，吴总的第一招就是优化产品结构和市场结构，聚焦D企业相对有竞争力的几个产品和相对有竞争优势的市场。通过把资源向重点产品和重点市场倾斜，收缩战线，重点突破。
结果，2、3个月效果就凸显出来：企业业绩增长较快。重点市场的业务人员收入增长，员工士气高涨，变革的积极性非常高，企业氛围也逐步得到改变。一些干部逐步认可了吴总的能力，觉得他是一位有水平、干事业的人。公司重新回到增长轨道，老板对吴总也更有信心，更支持他的工作，双方的信任程度加深。
第一把火：亮点突破，树威信
对于新晋升的领导人或外聘经理人，最为重要的是如何在企业中树立威信、赢得认可。靠领导人信誓旦旦的讲话、铺天盖地的宣传、任职公告上高度评价、唬人的履历都不能树立威信，经理人树威信主要是靠业绩和品德。
新上任的领导人，有的员工抱着期待的态度，有的员工则持观望态度。从管理的角度来看，高层变动对中层干部的影响比较大，但对基层员工影响不大。不管谁来当总经理，产品的生产作业还是和原来一样。从组织角度讲，新任职的领导人取得岗位所赋予的一定职权，他所实行的方案计划是否得到干部和员工的真诚拥护、是否被积极执行，是他任职期内是否能取得绩效的关键。
要想让干部和员工真诚拥护，必须让他们心服口服。“口服”更多是靠岗位本身带来的威信，相对比较容易；但想使人“心服”，就要靠经理人的行动和效果。
因此，经理人必须在较短的时间内，在工作中做出亮点——既能解决问题、产生高绩效，又能使人耳目一新。同时，积极践行自己倡导的价值观，以身作则。短时间内取得突破是最关键的，也是最具挑战的。
第二把火：凝聚力量，笼人心
- 1.聚拢人心
新任领导人如何凝聚力量，达成共识，促进发展至关重要。实际上就是建立广泛的统一战线，团结一切可以团结的力量。企业也是一样，处于变革时期或推行新政的时候，要尽量减少阻力，不要激化矛盾。每个阶段集中力量突破一个关键问题，只要整体向前走，就为其他问题的解决赢得了机会。
任何企业面对变革都存在三类人：一类人拥护，一类人观望，最后一类人担心利益受损，抵触变革。按照统计学的一般规律，一开始就支持变革和抵制变革的人都是少数，大多数人都会采取观望的态度。新任领导人的工作就是进一步扩大支持变革的阵营，尽量缩小抵制变革的阵营。这就是所谓的聚拢人心。
唐浩明的小说《张之洞》中写了这样一个情节：张之洞将任职湖广总督，他的姐夫鹿传霖针对维新和守旧两派应该采取什么态度，给了他一个十六字秘诀：“启沃君心，恪守臣节，厉行新政，不背旧章。”就是说，对朝廷要忠心，恪守臣子的节气，推行新政，同时又不违背旧的制度。重点在后两句，其实就是指不要激化矛盾，尽可能团结可以团结的力量，推进改革。
- 2.用原有干部，不翻旧账
从现代企业角度看，新任领导“笼络”人心最好的办法就是大量使用原来的干部。
很多空降职业经理人经常犯的一个毛病，就是打击原有干部队伍，指责他们的水平低下，阻碍发展。一位从政府部门调过来的国有企业的总经理，上任之后认为原有干部队伍腐败，不能用。于是加大惩处力度，一年内处罚19000人次（公司员工约5万人），大量引进和提拔新人。然而他在任职一年多后也被调离，这与其上任后的做法不当有关。
那么，案例中的吴总是如何做的呢？他没有指责原有干部队伍，更没有认为原有队伍能力不行，更多的时候鼓励原有的干部员工，在原有干部队伍中识别人才，放手使用。吴总认为：他一个人空降到D企业做总经理，没有自己的旧班底，人力资源只能用原有的干部队伍，不能一上来就大量招人，把原有的干部换掉，而且这样做老板肯定也不会同意。
企业出现了问题，不能简单将错归结到个人头上。有管理经验的人都知道，如果企业里出现了什么问题，无论你感觉多么不可思议，但只要深入调查，涉及的每个人都会觉得很委屈，都能找到很多理由，并且每个理由的根源都能向上找到老板那里，而老板有时候也很委屈。
日本企业中有一种改善文化，即企业出了问题，首先想到是解决问题，下次如何改善，反而不太关心是谁造成的这个问题，谁负主要责任。中国的文化恰恰相反，出了问题首先关注是谁的责任，即使找不到责任人也要硬找一个人“背黑锅”。所以在出现问题时，大家都首先把自己“摘清楚”，推卸责任，而不考虑解决问题。
我们在咨询实践中有种说法：过去的一切错误，都是组织来买单，未来的责任你们自己来承担。
第三把火：激活队伍，移泰山
- 1.业绩导向，制度牵引
从亮点突破到聚拢人心，新上任的领导人接下来需要的就是激活整个队伍。激活队伍要靠制度来牵引，换句话说就是实施以业绩为导向的制度，只有这样才能长治久安。企业不是靠几个觉悟高的人来干。这里并不是说觉悟高不重要，觉悟高始终很重要，提高觉悟也是提升领导力的关键。但觉悟是在短期起作用，不能指望大多数人长期觉悟高。
吴总在D企业中是怎么做的呢？
激活营销队伍。过去D企业的激励政策导向不明确，效果也不明显。大家干好干坏差不多，积极性不高。吴总与几个试点区域的营销人员沟通方案，制订了一个业绩冲刺的“霹雳行动”。在现有薪资基础上，只要试点区域的业绩增长达到一定的标准，就可以向公司申请奖金，不受原来考核体系的影响。老板也能接受这样的方案，因为大家获得的是增量带来的收益，多劳多得。
于是，大家的积极性马上调动起来，通过这个“霹雳行动”，吴总把业绩导向的制度导入D企业。事实证明，吴总的这个办法在带动D企业业绩增长方面起了很大的作用。
- 2.培养组织，固化方法
经理人从重点工作开始，依靠自身和团队的努力取得突破性成果后，要及时教会下属，让自己腾出精力。
一位有经验的经理人曾这样总结：他每到一个新企业或新部门任职，就给自己定下目标，最多用半年至一年的时间把业务捋顺，把人员配置好。不能总是自己躬着腰干，而是让下面的人忙起来，让自己腾出精力做更重要的事。
经理人的首要工作是制订目标。每次任务分配下去，经理人给出一些思路，由下属团队具体制订方案。经理人听取下属团队的汇报，确定方案是否可行。在执行环节，经理人主要关注关键节点和成果，并依据计划对照实际执行情况，进入PDCA（计划-执行-检查-处理）的循环。这样，经理人才可以真正“脱身”，变成下属团队的资源，帮助下属解决问题。
整个企业团队在实际经营管理过程中必须形成一定的结构。例如，创新工作应当由经理人亲自主抓，业务做成后固化下来，沉淀成模板和工具，转交给相应的下属团队。对于成熟业务或稍微有些变化的业务，经理人主要是提出一些思路，由下属团队制订方案并执行，执行过程中经理人可以帮助团队解决和协调一些问题。
对于相对成熟的业务，固化方法和工具是经理人的一项重要工作，这一定程度上降低了工作难度，帮助下属更容易地掌握业务。
“三把火”的内在逻辑
新官上任工作千头万绪，无论内部或外部、历史的或现实的矛盾和压力，都一股脑摆在新任领导者的眼前。此时，新任领导者最容易“乱了阵脚”，被压力和问题牵着走，抓不住重点，吃力不讨好，自己很辛苦但没有成效。总结起来，新官上任的这三把火的内在逻辑是这样的：
- 1.得到认可，建立起威信，这样方案才能被积极地执行
因为经营管理需要的是团队，而不只是靠你一个人。要想取得大家认可，必须通过行动及其效果来增强大家的信心、增强老板的信心。你的精力有限，不能面面俱到，所以必须要抓住重点、快速突破，赢得大家认可。这样，你做决策大家才不会怀疑，并能积极执行。执行到位，方案的效果才有可能彰显出来。
- 2.要提升整个组织的绩效，必须依靠一批人
新任领导必须凝聚力量，减少阻力，变抵制为配合，变观望为拥护。不能人为把员工分成几派，人为地制造对立。不要假定原来的干部都不支持变革，要让干部们认为你不和他们“掰扯旧账”，而是眼睛向前看。尽量使老员工多参与变革的重要环节、重要部门，让他们认为变革对大家来说是一个机会，而不是找某个人算账，惩罚谁。
- 3.最终形成组织制度和机制
凝聚的干部力量最终还必须变成组织的力量，光靠一批人也不行，必须依靠一个组织。组织的力量来源于制度和机制，不是领导让大家干，而是制度让大家干。激活队伍，完善机制，建立和强化组织的力量，这样组织才能走上良性发展道路。
