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本文剖析的是企业“成人”过程中应注意的“心智”问题——文化更新。
长大成人的标志除了生理变化以外，更主要的是心智的发展和成熟。企业作为一个生命体，在走向成熟的历程中，同样发生着心智的发展和成熟，即组织文化的演变。
快速成长的中国新兴企业，由于自身先天的“文化基因”、成长方式，以及成长的环境等多个因素的共同影响，形成了既具有鲜明时代特色，同时又依稀可见传统源头的特殊文化。同时，由于它是企业生命周期中“青少年”时代的产物和见证，因此又可称之为“青春期”文化。
而企业从体态变化迅速的“青少年”变成“成人”，关键在于对“青春期”文化的扬弃。
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一、机会导向
众所周知，我国的许多新兴企业尤其是民营企业，是借助于历史的机遇发展起来的。它们经营作风灵动、敏捷，既喜爱捕捉机会，也善于捕捉机会。对于机会和能力之间的相互关系，它们往往将机会放在更重要的位置，用机会牵引能力；对于机会和风险之间的相互关系，常常向机会倾斜而忽视风险（尤其是长期风险）；对于将机遇转化为业绩的方式，设计得紧张苛刻而缺乏回旋余地。由于成功来得太快、太容易，以及具有的偶然性，因此对自身驾驭机会的能力有过高的估计，对于化险为夷也时常带有侥幸心理。
“机会导向”理念的典型表现，首先是业务结构的多元化。且这种多元化大都是横向的而非纵向一体化的。如：家电企业开发房地产、制药企业投资证券。其次是铺摊子、上规模，甚至盲目扩张、过度投资。表面上企业体量增大了，但作为企业可持续发展坚实基础的内在竞争能力，尤其是技术能力，未能适时提升。
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二、机会主义
它和“机会导向”有一定联系，又有一定的区别。
“机会主义”主要表现在三个方面：
第一，许多新兴企业在特定的时代背景下从小到大，浓缩了发育、成长过程，省略或简化了一些按常规必不可少的环节和阶段。这不仅仅导致企业竞争能力先天不足，也引发、催生了“超常规”、“走捷径”、“一步到位”的理念。
第二，许多新兴企业的成长，是从价值链后端及营销环节起步的。凭借对中国市场的熟悉和特殊的经营智慧，它们在国内市场上取得了暂时以及表层的营销优势。这样的经历，使得一些企业家不太关注技术和基础性要素的构建，偏好从营销“策略”的角度解决问题，常常用泡沫性、概念性“价值”以及建立在与顾客信息、知识不对称基础上的“通路模式”等来运作企业。
第三，一些民营企业的财富获得，不是凭借劳动和投入，而是依靠“关系”、“社会资本”，甚至某些非阳光手段。也就是说，财富不是创造出来的，而是通过“整合”、“运作”而来的。因此，一些企业家热衷于和权力部门交往，把经营的重心放在寻找、发现、利用价值被人为低估的资源上。久而久之，投机取巧成了一种思维惯性和行为习惯。
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三、人治
这是新兴企业未“成人”的主要标志。它的含义是多层次和多侧面的：首先，它意味着集权。由于新兴企业创业期的发育、成长，很大程度上依赖于创始人个人的能力及资源。同时由于创业过程中，创始人往往事无巨细、亲历亲为，因此创始人集中了大部分的决策权，权力渗透到战略、战术乃至细节等多个层面。整个组织也形成了无论大事、小事都要由创始人拍板的隐性规则和习惯，横向分权（决策层内部的分权）以及纵向分权（不同组织层级之间的分权）机制均未形成。
其次，它意味着企业仍然是“个人化”的，未形成组织机能：一是职业管理团队薄弱，不成队形；二是有关专业职能发育迟缓，对企业经营管理的支撑较弱；三是组织运作、运行的规则如：政策、制度、流程等体系不健全，无法通过规则制约领导人的决策行为。集权加上“个人化”，很容易导致企业方向有误，风险增大，波动较多，系统效率降低（虽然单项决策的效率未必低）。
“人治”的企业文化对企业战略管理构成重要影响。由于创业的过程往往并不依循事先规划的路径，战略是“自然而然”出现的，因此一些新兴企业的创始人习惯于凭直觉和经验拍脑袋，不善于也不喜欢听取专业人员的意见。由于以往屡屡得手，加上组织内部缺乏充分沟通、表达意见以及民主决策的运行机制，因此战略决策的“人治”色彩浓厚。此外，不少新兴企业引进的一些教育背景较好的“职业经理人”，由于经验、能力所限，不能或较少提出前瞻性的、被实践证明正确的建议，更加加剧了战略决策的“人治”倾向。
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四、感性化
一些新兴企业的领导者受小生产文化熏陶较深，同时又缺少严格的理性思维训练，因此显现出浓郁的“感性”特征：经营决策时，很大程度上依赖于感觉，有较大的随意性；管理运作时，不愿受制度、流程的制约；目标制定时，经常壮怀激烈，不时显现出“大跃进”倾向；组织变革时，存在“英雄主义”情结，重视个人的力量而忽视团队和组织；评价激励时，掺杂较多的情感因素，有“义气”成分；人际交往时，过于看重个人的尊严和权力等等。
当企业规模逐步扩大，领导人所面对和处理的信息、问题越来越多时，感性“经验”显然不够用、不管用了。这时，往往需要依托“理性”的力量。而“感性文化”对此是冷淡甚至排斥的。需要特别指出的是，“感性文化”是基于某些根基深厚的传统理念、习俗，比如：由权力集中所带来的个人崇拜，由情感因素造成的“小圈子”，由非平等契约关系形成的人身依附，以及热衷“洗脑”的企业文化。说得严重些，“感性文化”的背后，闪动着“游侠”甚至“流氓无产者”文化的影子。
“感性文化”有着历史合理性。在创业初期，它常常是团队凝聚力和战斗力的源泉，是“机会导向”时代企业迅速崛起的内在动力和支撑。但随着企业的成长，这种文化的制约、妨碍作用日益明显，如果“理性”文化不能取而代之，企业的衰落几乎是必然的。
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五、封闭结构
中国一些新兴企业的文化，开放度和包容度是不高的，这是由封闭的权力结构及利益结构所决定的。尤其是民营企业的创业团队，往往是“同缘性”的——要么是家族，要么是同学、同乡、战友。由此，权力和利益也往往限定在这样一个自成一体的“圈子”内。在此背景下，组织文化具有了自我循环、自我强化的封闭性质。
非“同缘”的员工进入企业后，融入这种特殊文化殊为不易。从员工个人角度看，企业文化的屏障影响其职业发展。从企业整体角度看，企业文化的单一性和非兼容性，则会影响人力资源结构的优化和能力提升。
当新兴企业逐步走向全球市场，跨文化的容纳、整合变得至关重要。
一些迅速成功的、文化气息浓烈的企业，其文化的封闭性往往更加严重。解决这一问题，前提是企业权力结构、利益结构、文化胸怀的开放——这是企业“成人”的关键性标志。
