华为自我批判的参照标准-参观华为

在前两天公司干部大会上，在我负责的九个小组里，我要求每个小组都讨论一个问题：管理者的惰怠行为。当时，在每个小组讨论时我都问“在座的有没有惰怠者？”没有一个人站起来说自己是惰怠者，我想大家肯定都不会认为自己是惰怠者。那我们换一个问法“我们的管理者有没有惰怠的行为？”肯定有。那能不能把管理者的惰怠行为讨论出来，然后每一位管理者再对照惰怠行为来照照镜子。查钧在小组讨论完后，问了所有小组成员“在座的能够保证每一条都不违反吗？”没有一个人回应能全不违反。那就是说，在座的所有管理者都是存在惰怠行为的，关键是我们怎么去跟自己的惰怠行为做斗争。要通过不断地每日三省吾身，去把我们的惰怠行为消灭掉。

站在这个角度，我来回应今天PSST干部大会上讨论的管理者当责的主题。郭老师跟何庭波是从正面来讲了管理者的当责，我就反过来讲，如果我们首先把惰怠行为识别出来，再把这些行为消灭掉，那我们肯定就当责了。

首先，来看看我们自己的惰怠行为。我期望每一位管理者，都能对照惰怠行为，做自我批判、自我反省，对照这些行为看自己有几条需要改进、怎么改进，还要针对选出来的几条，举例来支撑。我们要深刻地剖析自己，要敢于自我批判，敢于与自己的惰怠行为做斗争。

01、安于现状，不思进取

安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者，虽然不多，但肯定存在。对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。

02、明哲保身，怕得罪人

我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？

03、唯上，以领导为核心，不以客户为中心

现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。所以任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费很多时间，搞很多人做胶片。丁耘的检讨和承诺里加了一条“本系统将停止向领导汇报使用胶片模式”，我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解。如果说，我们做胶片的过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的；如果连这个过程都不要了，那也太教条了。但是这个过程主管不要找太多人，如果我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。按道理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。我在EMT汇报的胶片大多都是我自己写的，一般也就是几页，把我想讲的事情说清楚就可以了。我自己想、自己写、然后自己去讲，逻辑也会保持清晰一致。任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT成员的意见，让大家看写得对不对。我们的主管就不能向任总学习吗？你要汇报的胶片，能不能自己写？写完了，可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话，我相信不会超过很多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。

“不以客户为中心”讲得多了，就不多讲了，上一次封闭在酒店研讨了两天“以客户为中心”。软件公司在AIS做BSS就是典型的“不以客户为中心”的案例。客户要的东西，本来都已经投标了，满足了客户需求。后来我们自以为是，把它换掉了，结果导致了客户的不满，这是典型的不以客户为中心的案例。

04、推卸责任，遇到问题不找自己的原因，只找周边的原因

马电案例反映出，面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。昨天讨论会上，有个很生动的案例，有个主管在答疑时说“我怀疑以后这个政策的执行，别人会做不好”，我当场就回复他，你应该先想想你自己怎么做好。所有主管都应该先把自己负责范围内的做好，先把自己的心操好，先不要去操别人的心。现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。

05、发现问题不找根因，头痛医头脚痛医脚

相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。这一点，我一而再再而三地讲，我们要向董事长孙总学习。孙总遇到事情，要么不管，要管就一定会刨根问底，一定要把最核心的原因找出来，然后再去解决。马来的事情是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉，就是指责，却不知道到底是什么原因。邓飚是亲自到现场以后，把AIS BSS项目过程全部复原，才知道是什么原因。我们各级主管发现问题以后，有没有找到根因？或者说我们根本没有去找，我们只是打了一个电话，或者批示了一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？

06、只顾部门局部利益没有整体利益

马来的案例已经讲得很清楚了，这种情况比比皆是。有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。其实这些行为，上级领导都是知道的。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？你不要以为自己在下面做的小九九别人不知道，总有两方人嘛，总有人会说出来的。

07、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”

其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或自己老同事，更拉不下面子。在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。这几天一直在举一个案例，有个部门坚定不移地把一个惰怠的员工淘汰了，大家都觉得做得很好。但在我们身边，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？我就讲一个真实的例子：当时某个员工是18级，不符合岗位要求了，因为级别较高，主管不敢降，不知道降多少，我就把主管叫过来，说：那你就在团队里把所有员工排个序。排完了我就问他，这位员工上面的员工是多少级，下面的员工是多少级？主管说“上一个人是15级，下一个人也是15级”。那我就说了，这个员工恰好就是15级呀。方法很简单吧。面对这些你不知道要把他定成多少级的员工的时候，你就排序，排完序以后，看他上面和下面员工的级别，那你不就知道该定多少级了嘛？

我们各级主管对那些能力不强、贡献已经很小的员工，不符合任职要求的员工，做了排序没有？排完序以后你就能知道他该定多少级。尤其是13~17级这一块，我们还没有按岗位来定级。如果把职级降下来，最大的影响是把饱和配股的饱和值降下来了。我们原以为降1000－2000元工资对他有多大刺激，其实没有多大刺激，但通过把他的职级降下来，最大的刺激就是把他的饱和值降下来。你们能不能在这次饱和配股之前，把所有该降级的先降下来，降了级以后，员工饱和值不但升不了，可能还会降下来了。每个团队，都可以适当排序，尤其对那些惰怠了的员工，在整个团队里排排序，看看他应该在哪个位置，然后给他合理地定级，该定多少定多少，该降多少降多少。如果还愿意干他就干，不愿意干他可以离开。

08、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进

有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运营组织、QA提出来，这样我们才好改进。我们一直希望大家能反馈问题，但很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？

09、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区

在研发还好一点，因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。

10、不敢为被冤枉的员工说话

有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们？

11、只做二传手，不做过滤器

有很多主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。

12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题

很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是PSST的潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？

13、只顾指标不顾目标

2008年开始PSST体系进行绩效管理优化，强调不要为了指标而忘了目标。PSST体系最主要的目标，是构筑产品和解决方案的竞争能力和低成本，满足客户需求。在我们当中，存在一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了。华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了追求网上没事故？当然网上没事故也是应该的。因此各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。

14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任

在研发比较多的是，只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。如果我们只关注眼前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责。

15、只报喜不报忧，不敢暴露问题

捂盖子现象在PSST体系不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR点而作假。如果我们不敢暴露问题，让质量问题流到网上，华为就会发生“丰田事件”。如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没办法保证，我们就会失信于客户。

16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降

有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。我们在CT领域的成功，不能确保我们在ICT领域的成功。

17、不敢决策，不当责，把责任推给公

公司是谁？

这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。去年我们做了关于“潜规则”的讨论。这些潜规则是谁造成的呢，就是我们在座的各位。举例说，绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？就是我们各位主管。

18、只对过程负责，不对结果负责

这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管“做得结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。

这就是我今天重点讲的管理者的惰怠行为，希望大家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来，然后写几个案例，这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例，事实上也是自我批判不够透彻。我们也希望，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里，经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样，我们管理者才能真正地从自我批判开始，与惰怠行为做斗争，管理者才能真正地当起责来。

作者 | 徐直军

华为自我批判的参照标准

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