什么是华为思考力

面对美国一轮又轮的极限制裁，华为轮值董事长徐直军坦言其给华为带来了前所未有的压力和挑战。

华为在不得不在应对制裁的同时，艰难地探寻未来的生存之道，直到2021年，华为才有机会审视自身，重新调整业务布局，寻求新的发展契机。

在如此困境下，徐直军坦率直言，一度没有代工厂愿意为华为生产芯片。这种“直接与坦率”，既揭示了华为遭遇过的困境，也侧面展现了“华为的思考力”。

什么是华为的“思考力”？

01

5G并不是万能的

随着时间推移，问题慢慢解决，华为再一次筹谋，思考布局着的是“社会大未来”。

“未来的数字基础设施与社会、生活、产业的深度融合，或形成一个超大规模的复杂系统”，这不是简单的单点技术演变，而是多种诱因的综合作用结果。

可以说，华为的“产业思考”永远“宏大”，但着手一直是“小”到“力所能及”。

换句话说，华为以全局的视角对于产业想象的思考，却始终贯穿着两条主线：技术整合与管控变革。这两大能力，如同车之两轮、鸟之双翼，缺一不可。

首先，技术整合能力是实现产业想象的基础。

未来的智能世界，将是一个云、管、边、端全面协同的世界。华为通过全局、跨域的系统性设计和变革，努力实现这一协同。同时，软、硬、芯、算的联合优化，也是应对各种复杂场景挑战的关键。

无论是高速移动的网络需求，还是海量数据处理的压力，或是精密制造的严苛要求，华为都在努力通过技术整合，提供最优的解决方案。这种整合并非易事，需要深入理解各种技术的特性和应用场景，找到最佳的结合点。

华为深知，仅有技术整合是远远不够的，管控变革能力，又是实现产业想象的另一大关键。

数字化和智能化变革，不仅仅是技术问题，更是管理和控制的变革。华为深知，要构建一个适应未来挑战的组织，必须注重人、事、物、理的全面构建，以前瞻和开放的管控思路来应对未来的挑战。

但在这个过程中，华为也面临着一些质疑和批评。

有人认为华为过于强调技术整合和管控变革，忽视了其他因素的作用。还有人担心华为在推动5G等新技术应用时过于激进，可能会带来一些未知的风险。

对于这些质疑和批评，华为选择了坦然面对。

华为承认技术整合和管控变革并非万能的，而是需要与其他因素相互配合，共同发挥作用。同时，也强调在推动新技术应用时必须保持谨慎和稳健的态度，确保每一步都经过深思熟虑和充分测试。

当然，华为也不能忽视现实中的困难和挑战。

例如，5G商用的道路并非一帆风顺，尤其是在面向千行百业的赋能过程中，其难度被低估了。华为深知，5G等技术要作为生产力，必须深度融入生产系统，这是一个漫长而艰难的过程，需要足够的耐心和决心。

同时华为看到，5G并不是万能的，在某些场景中，它可能并不是最优的解决方案。

在未来的商业版图中，智能世界的数字基础设施将与社会、生活和产业紧密相连，融为一体。这并非某一技术的单独演进，而是一个庞大而复杂的系统工程的结晶，受多种因素共同影响。

对此，必须有系统地思考和设计，如同棋手在棋盘前，既要全局在胸，又要在落子时精心布局。

但事实上，华为的实践还是已经证明了其理念的大方向正确性。

通过技术整合和管控变革，华为在5G等领域还是取得了显著的商业成功。它不仅与国内外众多合作伙伴建立了紧密的合作关系，还成功地将5G等新技术应用到了各行各业中，推动了整个社会的数字化转型。

华为对于产业想象思考，如同法国作家凡尔纳说的话：“但凡人能想象到的事物，必定有人能将它实现。”

02

战略的本质是选择和放弃

要说华为的“战略思考”，首先看解析“战略”一词。

战略，常被误解为对未来的预测，而彼得·德鲁克的洞见却告诉我们：“战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么才有未来。”

战略，它关乎一个组织为了实现长期目标，所做的方向性选择和资源的取舍。

“战”是方向，“略”是舍弃，只有聚焦，才能实现利润的最大化，华为一直是这样思考。

有效的战略，它有着清晰的特征：明确的取舍，即明确做什么、不做什么。独特的价值诉求，即与竞争者形成差异化。精心设计的价值链，不仅在运营效率上竞争，更在整个价值链上满足客户需求。战略的连续性，一个战略至少要看到三至五年，并在实施过程中动态评估调整。

战略思维，要解决三个核心问题：我们在哪里（差距）？我们要去哪里（方向、目标）？以及我们怎么去（路径、节奏）？

华为的战略观可以概括为三句话：看得准，即具备洞察透彻的战略规划能力；理得清，即拥有强大的流程组织管理能力；做得到，即具备通人性的文化和价值分配。

华为深知战略的本质，因此它不在非战略机会上浪费资源，而是坚定地聚焦主航道，不断地做减法。

这种“聚焦”和“主航道”的理念，是华为管理的核心。

华为的战略金字塔模型，清晰地展示了愿景、使命、价值观、战略规划和战略执行之间的关系。战略，它承接的是企业的愿景和使命，它回答了企业为什么存在，什么是最重要的。战略解码，则是将战略转化为全体员工可理解可执行的过程，它将战略目标分解为公司不同层级各部门的目标和行动方案，以及个人的目标。

任正非对战略有着深刻地阐述：“没有正确的假设，就没有正确的方向。没有正确的方向，就没有正确的思想。没有正确的思想，就没有正确的理论。没有正确的理论，就不会有正确的战略。”

任老强调，没有短期的成功，就没有战略的基础。而没有战略的远见、没有清晰的目光，短期努力就会像农民种地一样，日复一日，没有累积效应。

华为轮值董事长徐直军对战略的解读更为直白：“战略是有限资源下的取舍，战略的本质就是选择，而选择的本质就是放弃。”

华为强调聚焦主航道，不在非战略和小机会上浪费资源，这是华为的“战略压强原则”。

任正非解释这一原则时表示，千军万马只对准同一个“城墙口”冲锋，不惜一切代价去打开它，一旦打开这个缺口，整个城就是你的了。

然而，有战略高度的企业并不仅仅是通过节省资源来赚钱，而是通过有效的资源投入去创造机会，建立竞争优势。

华为有句口号：“方向大致正确，组织必须充满活力。”这表明，企业不能因为对战略的精致要求而束缚了手脚，在前进过程中需要不断地修整，保持组织充满活力地前行。

在历史上，从3G到5G，一旦出现重大的战略机会，华为通常不惜代价地投入，在关键领域建立优势。这种投入和聚焦带来的格局和价值，远远超过了省出来的利润。

华为的战略管理实践也证明了这一点。

华为创立于1987年，30多年来历经多次重大的战略调整，从农村包围城市实现国内替代，到全球化拓展海外市场成为国际巨头，再到从卖设备到卖整体解决方案，以及成为ICT基础设施和智能终端提供商，每一次战略调整都支撑起华为不断地向新型业态的转变，并实现了跨越式发展。

华为的早期在国际市场的拓展并不顺利，但它坚持了下来并最终实现了全球化。

这种坚持和决心来源于对战略的深刻理解和坚定执行，同时华为也注重对市场变化的敏锐洞察和快速反应，不断调整战略以适应市场的变化。

然而即使是这样的华为也曾在战略上犯过“失误”，比如在小灵通的问题上，华为曾因为坚持只做3G，而错失了小灵通市场的机会。但正是这种对战略的执着和聚焦，使得华为能够在后续的发展中迅速崛起，并成为全球通信行业的领导者。

总结一下，战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么？才有未来。战略需要聚焦和取舍，需要明确做什么、不做什么。

03

穿西装还是穿睡衣？

在商业世界中，有两种截然不同的角色：穿西装的人和穿睡衣的人。

穿西装的人，代表着正式、专业，往往是商业舞台上的主角，他们制定规则，引导潮流，他们优雅、正式，总是试图定义游戏规则，掌握着商业世界的话语权。

而穿睡衣的人，可能是那些安逸、满足于现状的跟随者，或者是那些隐藏在背后，默默观察、等待机会的挑战者，他们舒适、自在，更善于在已有的规则中寻找机会，灵活应对各种挑战。

华为，在过去的几年里，无疑展现了这两种角色特质的“思考模式”。

首先，作为穿西装的人，华为有着清晰的战略视野和对未来的深刻洞察。

徐直军的演讲题目《乱云飞渡仍从容》便体现了这种从容不迫的精神。他敢于在公众场合承认华为的困境，甚至揭示出这些问题尚未完全解决，这种坦诚的态度本身就是一种战略自信。华为没有被困境压垮，而是选择了积极应对，寻找新的生存空间。

他们不仅关注自身的生存问题，还站在整个通信产业的高度，思考未来十年产业的需求和挑战。

然而，华为并没有止步于此。他们不仅定义了问题，还提出了解决问题的方案。在应对美国制裁的同时，华为转身向内，发挥自身的技术创新能力，去降低各个行业的能耗，助力碳中和目标的实现。

华为也是一个穿着考究睡衣的人，即对细节的极致追求。可以这么理解，大部分人穿睡衣会追求面料柔软，而大部分穿正装觉得款式恰当且面料较好即可，但享受穿睡衣的人需要面料要极致柔软，较真细节。华为善于在现有的规则中寻找机会，灵活应对各种挑战。

面对美国制裁的困境，华为没有选择硬碰硬，而是转身寻找新的市场空间。他们利用自身的技术积累和创新能力，在软件工程领域大举布局，推出了一系列的软件产品和服务。这种转变不仅降低了对硬件的依赖，也开拓了新的业务领域。这种灵活性和敏锐度，正是穿睡衣的人所擅长的。

在产品研发上，华为注重用户体验和感官享受，不断推出具有创新性和领先性的产品。比如与郎朗合作的VR音乐体验、居家的全屋智能系统、与北汽合作的无人驾驶汽车上路测试等等。

然而，作为穿睡衣的人，华为也面临着一些挑战和质疑。比如，有人担心华为在软件工程领域的布局是否过于激进，是否能够与硬件业务形成有效的协同。这些担忧并非没有道理，因为穿睡衣的人虽然灵活敏锐，但也需要时刻警惕不要陷入盲目跟风和短视的陷阱。

04

结  语

总而言之，德鲁克就提醒着我们，思考实质上是“关于今天如何行动，以开创未来的决策”。

思考不是空中楼阁，而是脚踏实地的方向指引和资源分配。

当下，华为在制定战略规划时就提出了两个问题：

一是未来十年通信产业需要做什么？

二是在美国制裁的长期困境下，华为如何生存？

这两个问题的提出，既体现了华为对未来发展的深刻思考，也反映了其对自身处境的清醒认识。

早在2021年4月，徐直军就分享了公司经营情况，并阐述未来五项关键战略举措：第一，优化产业组合，增强产业韧性，尤其是增强软件能力、加强先进工艺弱相关产业投资和智能汽车部件产业投资。第二，推动5G价值全面发挥，定义5.5G，牵引5G持续演进。第三，以用户为中心打造全场景无缝的智慧体验。第四，通过技术创新降低能源消耗、实现低碳社会。第五，努力解决供应连续。

华为的五个战略规划便是前面两个问题的答案的交集，既顺应了产业发展的需要，也符合华为自身的实际情况和能力范围。

这就是“华为思考的方式”：找对方向，首先放弃，上善若水，刚者易折、柔者长存。