参观华为
大人经常问小孩子一个问题：你喜欢妈妈还是喜欢爸爸？天真老实的孩子或者说喜欢妈妈，或者说喜欢爸爸，他能区别出更喜欢谁。但也有孩子感到爸爸妈妈都不错，对他没有太大的区别，则会犹豫着不知如何回答。还有的孩子比较鬼机灵，知道你在开玩笑地挑拨事儿，于是会维护爸妈形象地高声说，都喜欢！
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万事皆有排序
企业中会遇到同样的问题，你可以说客户、员工、股东，社会和企业利益要兼顾、要平衡，要创造和谐企业等等。政治上好像还过得去，法律上就行不通。《公司法》第186条规定，公司财产的分配有一定的顺序，首先用于清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款的支付，然后再清偿公司债务。清偿公司债务后仍有剩余财产的情况下，才能按照股东的出资比例或者所持股份比例分配，未按上述顺序清偿前，不得分配给股东。这就是法律中的价值观排序。
管理上也是如此，能够完全平等对待各个相关利益群体当然好了，但未免太理想。树立核心价值观，本来就是为了在大家利益发生冲突时，有个预先商量好的价值原则或议事规则，以免到时你以为我这样，我以为你那样，没有共识吵得不可开交。有人可能认为，挺和谐的氛围，提出这种话题不合适，到时再说吧！太多的残酷现实是，到时就只能吵得散伙了！俗话说，丑话说到前面。经济学的基本人性假设是“经济人”，管理学的基本人性假设应该是“竞争人”，“人之初，性本恶”的假设，会起到“坏说好散”的作用，比较有效地避免“好说坏散”的后果。
价值观排序是经常要做的事。女士去买衣服，是先看牌子，还是先看价格？是先看爱好，还是先看时尚？也有一个购物价值观排序问题。
生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，两者皆可抛！这是诗人裴多芬悲壮的价值观排序！
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价值观“四问”
价值观排序是个大是大非问题，是识别“志同道合”之人的方法之一。企业管理中需要做出价值观排序的基本问题有以下四个。
1、企业是谁的？
请问，你认为你所在的企业是谁的？从观念上讲，这个回答并不一致。有人认为企业当然就是投资者的，从法律上讲不可置疑——谁对企业的资产有所有权，就有支配权，处置权，收益权。在美国企业人的意识里，这种观念比较普遍。但在日本企业，尽管在法律上企业还是投资者的，但员工在价值观上却倾向于企业是员工的。这种意识，来源于员工与企业的特殊关系，由于实行终身雇佣制，员工从学校毕业一进公司就终生在一个公司里工作，很少跳槽，管理者基本是从基层一点一点熬上来的，这使他与企业的关系比投资者还要紧密，投资者可以卖掉股票走人，员工反而被锁定在企业，比股东更关心企业的未来。
在我国，调研显示，民营企业的企业观倾向是老板的，谁投资是谁的。国有企业实力强大是中国的特色，虽然理论上说企业是全民的，员工是企业的主人，要发挥主人翁精神，但在法律上又是国家这个所有者的。改革开放后，员工开始不像日本企业那样实行终身雇佣制而是合同制，同时员工又有跳槽的习惯。因此，难以形成企业是员工的实际感受，就连高层管理者也认为自己只是职业经理人，不是企业家，即使有些股权也不会感到企业是自己的。因而国企员工经常会说企业是国家的，或者说是社会的，现在应该说流行“混合所有的”。
2、客户是什么？
不同企业对客户的观念也不同。有企业说“客户就是上帝”，有企业说“客户是衣食父母”，还有的说“客户是我们的朋友”，因为我们不仅卖东西，我们还采购东西，不仅是销售者，自己也是客户，应该平等交易交往，共同创造价值，共享价值。但也有企业把客户当成人质——控制和剥削的对象，尤其是那些滥用垄断地位的企业。在社会上名声不太好的那些公司，就是如此。比如某些电信公司、电力公司、高速路公司、房地产公司、银行等等。赚钱是暴利，服务是冷脸。
3、员工是什么？
再来看员工观念。虽然社会上比较提倡“以人为本”的观念，但实际上不同企业有不同员工观念，因而也有不同的员工管理方式。有企业把员工当“资本或资源”，即企业的资源或财富，HR理论讲的就是这个观念，人力资源管理就是人才的选育用留，不断提高人力资源的使用效率和价值；也有的企业把员工当“成本”，为了提高企业效益，拼命压低员工工资，尽量不给福利，不给上各种保险等等；当然，也有的企业把员工当“人本”。把员工看成家人，企业就是家庭，全体员工像一个大家族，一起工作，一起生活，一起喜怒哀乐。
4、企业的责任是什么？
有企业认为企业最主要的是经济责任，产品和服务对得起客户，经济效益对得起投资者，就是肩负了最大的责任。也有的企业比较重视员工就业问题，为国家和社会发展的贡献问题。还有的说赚钱的同时必须考虑环境保护、慈善等社会责任问题。
以上可以看出，四个方面的价值观，都可以有多种选择和排序。这就是文化管理的复杂性，这就是企业个性、企业风格多样性的来源。
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著名企业的价值观排序
国资委给国企定的目标是：要实现国有资产的保值增值。这就是以所有者——国家为最的价值观。
华为公司提的是：为客户服务是华为存在的唯一理由——这是客户第一观念。
云南电网提倡：要把公司建成员工安居乐业的美好家园——这是从员工角度考虑的。
我们来看另一些企业明确的价值观排序。
中国建筑的价值观排序：满意客户、成就员工、回报股东、造福社会。
中国铁建的价值观排序：诚信经营、客户至上、回报股东、造福社会。
中国工行的价值观排序：服务客户、回报股东、成就员工、奉献社会。
万科公司的价值观排序和工行基本一致：1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
华为公司虽然没有特别明确自己的价值排序。但从任正非讲话中也可以看出主线：办企业一定要让客户满意，这是企业生存的基础。同时也要使有贡献的员工满意，决不让雷锋吃亏！也要让股东满意，这是它投资的目的。华为以公司的发展为所在社区做出贡献。这和中建的排序一致。
蒙牛公司的创业纲领中有五句话：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收”。同时，隐含一个先决条件：追求消费者价值最大化，通过同赢、共生，与产业链上的所有成员都结成了命运共同体。虽然蒙牛公司没有对前几者做出明确的排序，但提出了消费者价值最大化。
国外又如何呢？我们看美国强生公司的价值观排序：我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。最后，我们要对全体股东负责。
【强生：“我们的信条”】
我们相信我们首先要对医生、护士和病人，
对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。
为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。
我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。
客户的订货必须迅速而准确地供应。
我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。
我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。
每一位同仁都应视为独立的个体。
我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。
要使他们对其工作有一种安全感。
薪酬必须公平合理，
工作环境必须清洁、整齐和安全。
我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。
必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。
对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。
我们必须具备称职的管理人员，
他们的行为必须公正并符合道德。
我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。
我们必须做好公民－支持对社会有益的活动和慈善事业，
缴纳我们应付的税款。
我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。
我们必须很好地维护我们所使用的财产，
保护环境和自然资源。
最后，我们要对全体股东负责。
企业经营必须获得可靠的利润。
我们必须尝试新的构想。
必须坚持研究工作，开发革新项目，
承担错误的代价并加以改正。
必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。
必须设立储备金，以备不时之需。
如果我们依照这些原则进行经营，
股东们就会获得合理的回报。
这些企业案例中，一般都提到了客户、员工、股东和社会四个利益群体，这是企业生存所必要的、不可或缺的。不同企业在价值观排序上有微妙但重要的区别。
当投资者，员工，顾客以及社会的利益发生冲突的时候，就会体现出企业核心价值观的不同——究竟谁排第一？这并不是个无聊的问题——因为你不可能总是照顾到所有各方的利益，从不发生利益冲突。一旦遇到冲突，你就不能只说要兼顾、要结合、要平衡的原则，而必须做出价值观排序决定。
我们不认为何种价值观排序一定正确，但企业进行文化建设时应该预先界定冲突时的排序，谁第一、谁第二、谁第三。一个成功的企业和企业家应该是一个懂得平衡并善于平衡的人，但在价值观排序上不能模棱两可。
以客户为中心是价值观念，更是行动！也是有在利益冲突的时候，才能看出你的核心价值观取向。
- 几年前，摩根史坦利公司的首席经济学家Stephen Roach曾带领机构投资者代表团造访了华为，任正非委派常务副总裁费敏接待了这个代表团。后来Roach失望地说：“我们能为他带来30亿美元的投资，他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说，不论公司多小，如果是客户，他都会接待，但Roach不是客户。
这就是华为以客户为中心的价值观——在客户和投资者两者中，任正非把时间给了客户。当年起草《华为公司基本法》时，第一稿曾经提出一条：为客户服务是华为存在的理由，任正非拿起笔就改为：为客户服务是华为存在的唯一理由。
- 华为公司高级管理顾问，人大吴春波教授曾讲过另一个鲜活案例：2002年任正非的劳动态度考核是C。说他出了两个问题，第一是责任心出了问题，第二是奉献精神出了问题。你怎么知道任正非的责任心不强？华为用的是关键事件法。任正非的责任心为什么考了C？是因为有一天他答应见一个客户，结果他那天事多，忘了，这件事来证明他的责任心有问题，这不是主管打分，是用事来反映。说他奉献精神有问题，是因为国外来了客户，任总承诺要见客户，结果临时家里有事，没有陪客户吃饭，家事司事没排好序，没有奉献精神，给他打了C，结果是他当年的安全退休金打折扣，第二年不能加工资，不能继续配股。
想想容易，说说容易，但有几个人能做到呢？一般说来，客户是甲方，你是乙方，是你求客户，见客户总不如见有求于你的供应商舒服。你会长期坚持做自己内心不舒服的事吗？
客户是谁？客户是人又不是人！客户是具体人，但这个具体人必须是组织平台上的人，以客户为中心不是私交客户组织中的某位领导或关键人，或者政府主管机构中的某个官员。比如市场人员职位轮换可能会影响客户与该人员的熟悉程度和公司市场业绩，但建立组织对组织的客户服务关系而不是私人对私人的客户关系，会更有利于企业建立非个人的“组织性”客户服务——谁来都一样以客户为中心。
以客户为中心并不仅是以目前的关键决策人为中心！比如说，当客户对设备采购的决策开始向高层集中的时候，原先这些下层客户关系还要不要继续维护？如果是以建立广泛的客户关系，维护组织性的客户基础为原则，虽然成本会高些，但企业就能面向未来，应对客户组织和政策的变化，应对可能出现的颠覆性创新。
能够做到以客户为中心是有前提条件的，比如不上市就是前提条件之一，就不会改变以客户为中心的基础，企业进行战略性投资和分配调整可能会影响年报业绩时，就不必太受股东的掣肘，在调动战略资源去应对颠覆性创新的时候，也不必要去顾忌股票的价格、投资者用脚投票和证券分析师的说三道四。有些优秀公司对风投资本不感兴趣，也是担心在公司转型时他们设置障碍或者撤走资金而致使战略转型一败涂地。
企业家是以客户为中心，资本家是以价值为中心，这是两股道上跑的车。
