华为ISC变革亲历者：新常态下如何提升供应链能力

口述/华为公司前运作计划部副部长 延俊华

新常态环境下，供应链能力的提升对于企业更具有重大意义。

新常态会持续若干年

国家领导人说的新常态主要是指：高速增长不可持续，经济增速将长期处于中速增长。

我对新常态的理解有一些不同的地方，想跟大家交流一下。从PMI、用电量、货运量等指标看，目前我们国家已经陷入经济危机！很多企业正处于困境中，大量企业倒闭，未来可能还有更多企业将深陷泥潭——而且这个问题不是2-3年就能解决的。那么，在未来5-10年时间里，企业能不能活下去？如何活下去？抑或是如何抓住机会，在“冬天”过后让自己活的更好?这是各个企业都要面对的问题。

新常态下的三重危机

第一重危机是经济危机，目前的经济运行状况已经具备了“经济危机”的各个要件。

在供应方面，是众所周知的产能过剩。钢铁、汽车、电解铝以及煤化工…所有这些关键的上游行业的过剩都非常严重；需求方面，内需萎缩严重，外需也萎靡不振。消费能力萎缩，过剩又很严重，所以具备了经济危机的全部条件。经济增长形势很不乐观。

第二是竞争力危机，经过多年的自废武功，我们的产品竞争力堪忧。

近年来，房价上涨及税费高企导致企业成本大幅度上升，过去的低成本出口优势已经不再，犹如“自废武功”，表现为出口竞争力明显下降。在我国技术竞争力还没有形成的情况下，提高制造业成本对于制造业来说是致命的打击。而“武功”一旦丧失，想再恢复往往很难。

第三是行政膨胀危机。

财政收入及地方的土地出让金占GDP比重太高，政府的高收入又导致政府膨胀、人浮于事，胡乱作为。政府对高收入的依赖意味着很难降低税收，也就很难为企业松绑。

政府要求企业升级转型以提高竞争力，但资金从哪里来？经济形势好的时候尚难以升级转型，经济危机中更是难上加难。对大部分企业来说，恐怕收缩战线、自保过冬才是上策。

新常态与供应链能力提升的关系

企业与企业之间的竞争，其实就是供应链与供应链之间的竞争。在大环境如此严峻的情况下，仅仅从局部挖潜已经不足以支撑企业长久的发展，必须从供应链的全局角度去看待问题。

供应链能力的提升，是对企业的生存能力根本上的提升——因为供应链决定了企业大部分成本的构成。物料成本一般会远大于研发成本和市场成本。如果供应链的能力能够得到提升，可以改善交付，提高客户满意度，也可提高库存及资金周转速度，更能带动市场能力、研发能力的提升，从根本上改善公司的盈利能力。因此，在经济困境中，也就是新常态的环境下，企业应该更加关注自身的供应链管理。

华为公司为什么重视供应链管理

华为并不是在业务遇到困境、面临生死存亡的时候才想起要改善供应链管理。恰恰相反，华为是在公司如日中天、各方面都非常乐观的情况下，任正非就非常有远见地看到了危机。华为最初十年的发展可以比喻为“沙滩上建大楼”：刚开始的时候，从一层建到两层可能很平稳，但是当建到十层八层时，有朝一日可能会轰然倒塌。

当发现公司过去的管理体系不能满足公司长期发展的需要时，任正非就带领管理团队去美国学习，然后提出公司要进行系统化的变革。当时，任正非认为这个问题已经非常严重。他睡不好觉，常做噩梦，觉得公司就像泰坦尼克号一样，快要撞向冰山，但作为船长，他又没有能力扭转航向，有时候醒来的时候就大哭。因此，他才决定带着高管团队出国学习。

华为经过10年的学习，仅顾问的花费就超过10亿元，与华为当年的盈利能力相比这是一个非常大的数字，如果再加上投入的人力、物力，成本更是不计其数。但是，正是这次巨额花费学来的东西，让华为的管理上了一个新的台阶，让华为的竞争力走上了良性循环的道路——这才有了华为后来的大发展，而任正非本人也因此做到了无为而治。

如何实现供应链能力的提升和跨越

对于现在正处于困境的企业来说，与企业发展良好的时期相比，改善供应链管理可能会更难、也更急迫一点。在经济大环境不景气时，企业要比拼的是谁能够活下来，而要想活下来，就要努提升供应链能力。

如何实现供应链能力的提升和跨越？根据我在华为IPD、ISC变革中的经历，在这里简单为大家介绍几点。

第一步，要认识到供应链能力提升是个大变革，是系统工程，必须调动全公司的积极性。就华为来说，首先是上层明确“谁不能理解这个变革谁就下岗”，全公司都要削足适履，各部门的一把手也都是变革项目责任人。

第二步，要系统地学习顾问公司提供的全球最先进的供应链理念和做法，尤其是在计划、制造、采购、物流等各个方面是如何做的，要持续学习、不断改进。要从全局的角度去进行供应链变革。供应链管理变革不仅是生产供货这么简单，而是结合市场、研发以及公司外的各方供应商的全流程变革。

有了公司上下齐心协力，又有顾问的指导帮助，再加上项目组成员日夜奋战努力，最后设计而成的体系在实践中不断完善优化，应该就能取得明显的成效。具体一步步怎么实现供应链变革成功，可在华营的供应链课程上进一步学习。