参观华为
互联网的发展，产生了一个重要效应，就是使企业组织边界开放。从微观上看，这会导致企业价值创造方式变化；从宏观上看，组织之间的开放和融合，使得全社会呈现出高度关联的一体化网络形态，从而使现代企业制度与社会化大生产相互兼容。
从经济学角度看，社会经济系统配置资源的方式有两种：一种是市场方式（通常称作“看不见的手”），另一种是组织方式（通常称作“看得见的手”）；前者通过分工和交换实现，后者通过组织内的指挥和协同实现。两种方式之间存在替换关系。那么，两者的边界在哪里呢？罗纳德•科斯（Ronald H.Coase）的交易成本理论认为：这两种机制都是有成本的，市场机制中存在着信息成本、寻找成本、谈判成本等交易成本，而组织机制中则存在管理协调成本；组织和市场的边界处于两种交易成本的均等处。当市场交易成本大于企业组织成本时，资源配置就会以企业组织方式进行，将交易内部化，以一个长期契约替代外部的一系列短期契约，减少契约数量，简化契约调整过程，节约交易费用。反之，当企业组织成本高于市场交易成本时，企业的组织边界将会收缩，企业规模将会缩小，市场机制将会扩张。也就是说，如果市场交易费用不断下降，企业就越来越没有必要将众多的专业性的经营活动都留在企业内部。而市场交易费用，很大程度上是由信息的分散性、信息的不对称性以及与之相关的不信任所致的。
随着互联网的发展，企业沟通的范围大大地扩展了，企业获取市场信息、谈判和签约所需支付的费用不断降低。企业通过互联网可以进行24小时的全球运作。网上的业务可以开展到传统销售和广告促销所达不到的地方。通过互联网处理定单，可以提高销售效率、降低销售费用。企业可以借助互联网在全球市场寻求最优惠价格的供应商，并以招标、投标的方式进行原材料、机器设备、关键技术等的采购，降低采购成本；通过与供应商直接进行交流，可以减少由于信息不准确带来的损失。互联网可以改变传统的流通模式，减少了中间环节，使得生产者和消费者的直接交易成为可能。互联网加快了知识、信息的传播和分享，使之迅速“扁平”，这也减少了企业与外部的信息不对称等。
很显然，市场交易成本的降低，使得市场机制的作用范围扩大了，使得企业更多地用外部契约的方式解决资源配置问题，从而使得企业开放了自身的边界。这样一来，使企业组织和市场的界限变得模糊，资源配置的方式既是市场的，又是企业内部的（资源整合在企业统一的价值链、价值流中，或整合在企业平台上）——我们姑且称之为“融合型”的吧。在此情形下，企业直接管理的范围和规模将有所缩小，但间接管理的范围和规模将有所扩大。未来判断一个企业是“小”还是“大”，可能主要不是考量其人数规模，而是评估其所影响的价值网络、产业生态的范围。
随着企业边界的打开，企业自身的价值流程可以扩展为一个由企业自身、顾客、供应商、合作伙伴、同盟者等相关利益者甚至竞争对手等组成的价值网络。在这个价值网络中，企业可以针对顾客特定的需求对自身的价值流程进行再造和重组，将有限的资源集中于企业的战略价值流，将自己并不具备核心能力的价值流程交给其他更擅长的企业或个人去做，对来自不同合作者的核心能力进行动态组合，将外部资源以嵌入方式融进企业价值流程之中。通过共享核心能力，使得企业在整个价值流程上都具有竞争优势，超越了自身的一些内在制约。由此形成的企业价值流，是真实价值流和“虚拟价值流”的组合。比如手机企业，为了给顾客提供高性价比的手机产品，设计价值流可由企业的设计团队和发烧友共同参与完成，生产价值流可选择代工制造商，销售价值流则可通过互联网来实现。其战略价值流是设计和销售价值流，虚拟价值流则是生产价值流。
所有相关利益者中，最重要的无疑是顾客。而顾客一旦参与价值创造，则意味着供需实现了一体化。小米手机软件之所以快速迭代，很大程度上是因为众多的核心粉丝带着自己的要求和愿望，参与到软件的改进工作之中。
企业边界一旦开放，它必然成为一个价值创造的平台。近年来，海尔集团宣布实施全面互联网化转型。海尔认为传统的调研-设计-生产-销售-售后模式已经落后，尝试推出一个旨在满足客户个性化需求的产品创新平台——结合众酬、用户交互、C2B定制和孵化器等模式于一体。在这个平台上，海尔内部创业团队或者第三方均可提交创意项目，用户对感兴趣的产品进行预定、互动参与以及售后反馈，海尔则提供生产供应链资源、专业资源（专家支持）、渠道资源以及一定规模的创新基金，培育新的产品线。这样，企业可以源源不断地从外部获取稀缺的创意资源，与内部资源互补，真正成为智慧组织。对于海尔内部创客化、平台化的做法，社会尚存不同看法，有人认为太理想主义了。在我看来，创客平台对于发育新产品、新市场是有意义的。但对于仍具有规模经济属性的传统家电产品来说，创意平台对于推动其转型升级作用有限。
企业边界以及价值流程、价值生成机制开放之后，它必然会动态优化和调整。无边界的组织，与环境无时无刻不在交互，与环境的关系无时无刻不在调适；减少系统“熵值”、保持组织生命力的行为始终都在发生。同时，企业可以对参加价值创造的外部相关利益者进行优化调整。由于是市场化契约，这种调整比内部调整反而要容易得多，代价也可能小得多，可选择的范围也更大。
既然组织是开放的，企业价值链是“虚拟”、“实体”相互结合、内外部相关利益者相互融合、内外部要素和流程相互嵌入的动态开放结构，那么其利益机制和结构则往往是分享型的：价值链（网）上的相关利益者（供应商、渠道、用户等）共享价值创造的成果。在某些情形下，只有利益共享，这种“开放”才有可能成为现实；否则谁会来参与和融入呢？我国部分电信运营商、广电运营商的应用服务项目长期以来种类少，吸引力弱，是与其开放、分享程度不高相关的。而苹果“App Store”，由于设置了与软件提供者分享的利益机制，才有可能吸引全世界创意及软件人才共同参与，使软件产品始终处于源头活水的状态。
“市场”和“组织”两种机制相互融合，使企业的定义、特性发生了重大变化，将引发新的管理变革。外部（企业的外部价值链或价值网）管理内部化（一体化融合），内部管理外部化（运用市场化契约和机制），将成为未来管理的重要原则。企业内外部边界模糊、互动密切，形成了体系庞大的复杂协同体（生态型价值网络），其管理方法将会具有以下特征：构建融合标准，制定合作规则，提供基础服务和平台型管理；整合、汇集协作体信息资源、知识资源，设计共享机制的“云”型管理；多界面对合作情形下的多点控制的分布型管理，等等。
