“压强原则”：华为实现大规模、超前崛起的秘密武器

实力上处于劣势的企业如何与优势企业竞争？华为公司的实践表明，要实行“压强原则”，也就是将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。华为公司总裁任正非先生曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”。坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。同样的道理应用到企业战略上，就有了“压强原则”。华为公司靠“压强原则”突破了万门数字程控交换机，突破了GSM全套移动通信设备，突破了光网络设备……几乎所有的重大产品，最初都是这么突破的。公司规模小时如此，如今公司规模大了，每年的研发费用超过了100亿元，但在项目资源配置上，还要继续贯彻“压强原则”。

外界有学者批评华为没有原创性发明，都是竞争对手先做出来，华为才奋起直追，所以认为华为的成功是模仿能力强、响应速度快。对此，华为从不避讳，公开承认公司自成立以来尚未有影响产业发展方向的原创性发明，主要做的和所取得的是在西方公司的成果上进行了一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计和工程实现方面的技术进步。从整体上来看，是后发制人。其实“后发制人”战略也不是一无是处，至少省去了“洗市场盐碱地的费用”（华为总裁任正非语）。但后发制人由于进入市场比竞争对手晚，要把损失的时间补回来，就更要实行“压强原则”。

“压强原则”战略在华为公司的进一步延伸，就是不断加大人力资源投入的规模。在《华为公司基本法》中就有这样的规定：“第八条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”“第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”华为公司自1995年取得了万门数字程控交换机的入网许可证后，便开始了大规模的、超前的引进人才行动。公司人数从1995年末的1200人，一直增长到2007年的75000人，而且增长势头依然不减，其中48%是研发人员。而在此期间，经历了2001年的IT泡沫破灭的打击，世界跨国通信网络设备巨头纷纷大幅裁员，再加上2006年的几次大规模重组的进一步裁员，目前仅存的几家跨国通信网络设备供应商，如爱立信、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子，员工规模都在7-8万人。也就是说，华为至少在高素质人力资源规模上已经与这几家跨国通信网络设备供应商并驾齐驱。中国就是人多，加上这些年大学扩招，导致工程师物美价廉，为什么中国企业不利用人多的优势！

“压强原则”在华为公司的另一个战略方向上的延伸，就是收缩战线，剥离那些与通信核心网络设备不相关的业务。对此，华为公司总裁任正非先生在出席2001年时任国务院副总理吴邦国同志主持的一次大会的发言中阐述道：“华为从创建到现在，实际上只做了一件事，即义无反顾、持之以恒地专注于通信核心网络技术的研究，始终不为其他机会所诱惑。而且即使在核心网络技术中，也在通过开放合作不断剥离不太核心的部分。”

有人可能会说，这不是“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”吗？这在战略上的风险太大了，故因此断言华为的成功带有偶然性。从总体上看，所有的鸡蛋是被放在了通信网络核心设备这个篮子里，但深入进去考察会发现，通信网络核心设备实际上包括了一个庞大的产品和业务组合，这个组合的最大特征就是技术相关性强，存在明显的规模经济和范围经济性。何况产品组合是一个篮子，但市场组合却不是一个篮子，而是分布在世界各地，其中有运营商，还有大量的企业客户，国家也是千差万别。正是这种业务聚焦、市场广布的战略，既极大地增强了突破力，又有效地分散了风险。

于是，我们看到，华为在规模上（主要指人力资源规模）达到甚至超过了主要竞争对手，形成规模优势；在资源配置上又坚持“压强原则”，在配置强度上超过竞争对手，这就造成了一种不对称竞争。结果必然是响应速度更快，开发周期更短，逐渐从后发制人，到开始在一些重要领域先发制人。