参观华为主管是一个企业的中间层，承上启下，其重要性就不必废话了。“林子大了，什么鸟都有！”这句话也同样适用于华为，华为对主管“批斗”的声音一直不绝于耳，搞得主管象过街老鼠似的。
以下呈现的是一个华为真实又生动的案例，除了人名之外，都是原汁原味（标点符号有错误都不改了）。
投诉起风波！
2014年2月21日，公司投诉热线收到“关于本人在心声曝光直接主管的不法行为后，招致疯狂的报复”的实名投诉（该员工反馈他在心声社区论坛的网名是“特殊马甲”）。调查组于2月21日—23日对事件进行了调查核实，2月24日在心声社区论坛发布了调查结果。
2月24日、3月6日投诉热线又收到该员工的实名投诉，反映主管不准下属越过他向上级发送邮件、占用会议室当办公室、考勤违规等问题，调查组又对投诉反映的主要问题进行了深入调查，先后访谈50余人次，调阅了有关会议纪要、工作文档、存档记录，并与投诉人、被投诉人进行了多次沟通。
1、关于“GJT采取暴力管理，是威胁式、野蛮式的管理风格”的问题。
调查中周边反映，GJT执行力强，但管理过于简单粗暴。有员工反映，GJT批评人不讲方法方式，管理过程中会使用一些威胁、恐吓的话语，包括：“你们看着办”、“直接黑事件”、“一票否决”、“考评降级”等等。在GJT的管理下，一些员工感到压抑，反映出不满情绪。
2、关于“GJT在部门实行‘休克疗法’，不准下属越过他向上级发送邮件反映情况”的问题。
GJT在2013年9月9日向下属人员发送邮件，告知：“从现在开始，全员任何邮件不允许发送到我之上的领导，违规者纪录黑事件。休克疗法。”在这个邮件中，GJT提出具体规定：发送给上级领导的邮件，必须分别经过部门3位相关人员审核，“请各项目级leader沟通落地。我们兄弟频频犯错误，没办法才矫枉过正，先休克治疗一段时间再说。”
投诉反映的情况属实。
3、关于“GJT在2013年初换工号后，领取了新工卡却不来上班，找员工多次在纸件上代签考勤”的问题。
经核对工作记录，GJT本人承认，2013年1月17日至18日他不在公司，没有上班。GJT让他人代他在1月17日、18日的考勤表上代签了上下班登记。
GJT找员工在纸件上代签考勤的投诉情况属实。
4、关于“GJT把公共会议室当作自已的经理室使用，侵占了有限的会议室资源”的问题。
近期GJT会议室预订（华为大厦会议室Q80-2-28、Q80-2-45、Q80-2-50、Q80-2-51）的情况：2013年12月、2014年1月、2月三个月GJT的会议室订用时间分别为该月工作时间的50%、45%、52%，其中集中使用Q80-2-45号会议室，2014年2月份19个工作日使用了12天。预定用途包括考评沟通、PBC沟通、研讨、答辩等。
5、关于“投诉人以特殊马甲的网名将“迎新晚会”的事情在心声社区曝光后，招致主管GJT的报复，绩效被打C”的问题。
经查证不属实。
访谈过程中，大家也反映了GJT的优点，包括执行力强，工作努力，团队整体业绩较好。
调查组于3月3日、19日、28日与GJT进行了沟通谈话。GJT对投诉调查中反馈的问题进行了深刻反思，表示愿意承担相关的责任。
GJT身为基层管理者，对下属的管理过于简单粗暴；找人连续两天代签考勤，违反了公司的考勤管理规定，违反了诚信原则。上述问题在心声社区论坛曝光后，在内部形成了恶劣影响。
以上调查情况，已报企业BG、企业网络产品线管理团队，管理团队将根据公司管理规定给出处理意见。
调查组
二○一四年四月十四日
附：相关情况
面对心声社区论坛上的人肉搜索和攻击，在这个过程中，GJT始终保持克制，没有辩解，在压力很大的情况下坚持聚焦本职工作。
收到“特殊马甲”的绩效申诉后，相关部门在认真调查后认为，对“特殊马甲”的绩效考评过程合规、考评结果符合实际情况，决定维持原绩效考评结果不变，并于3月21日与“特殊马甲”做了沟通。
“特殊马甲”曾于3月初提出离职，相关领导挽留后，“特殊马甲”改变意见，表示暂不离职，部门根据情况调整了其工作安排。后在出差某代表处支持项目期间，“特殊马甲”没有取得一线和部门主管同意，自行结束出差返回，并提出离职申请。2014年4月3日，“特殊马甲”离开公司。
被“特殊马甲”投拆后，GJT被所在的企业业务BG处罚，其上级也被连带处罚。如下：
经调查，GJT存在下列考勤违规事实：
2013年1月17、18日：GJT未到岗上班，要求其他同事(另行处理)代为填写考勤登记表，并因此取得了上下班的考勤记录。
经企业网络产品线管理团队讨论，对上述考勤违规事件处理如下：
GJT：1、2013年1月17、18日，以旷工处理。2、通报批评。
D：作为GJT的直接主管，负有管理责任。责成其在产品线管理团队会议上做检讨。
以上处罚，计入员工诚信档案。
每一位员工，都应遵守公司考勤管理制度，严格按照《华为公司考勤管理制度》规范个人行为，并对自身的考勤状况负责。
企业网络产品线
二○一四年四月二日
作为G主管的下属，特殊马甲被逼走了，而G主管身上只背了一个通报批评。从表面上看，是G主管们赢了。但特殊马甲不是第一个，更不是最后一个。
从心声近期大量的发贴可以看出，如此众多的”无关人员”都愤愤不平，为什么？
因为G主管事件不是一个孤立的事件! 它已经对公司产生了如下影响:
1、破坏了公司管理层的公信力
2、削弱了广大主管（尤其是基层主管）的影响力
3、颠覆了公司考勤制度、绩效考评制度、任职资格制度、人岗匹配制度的权威性和合理性。
华为主管权利太大，导致团队氛围受影响，具体表现在：
1、有功劳有表彰名字基本都是领导优先，包括总裁嘉奖等，很明显利益至上使然，但和员工抢功劳，这样会分裂团队。
2、管理者包括基层管理者都是AT去评的，AT成员是否能准确的反映出该组织氛围和效率，是否有及时性，这两点值得深思，否则浪费的是一个部门的应有的贡献。
3、管理者对员工具有全面的生杀大权，而且是临门一脚的生杀大权。所以员工有意见不敢吭声，表现在主管的民主生活会时，主管即使鼓励员工讲自己缺点，基本所有员工都不痛不痒说一些没有用的，很明显的关于主管的缺点没人愿意说。
4、缺少监督力量，员工敢怒不敢言。比如，华为强调沟通，但因此也没有比华为更吵的办公室了，人压根不能静心工作；比如公司强调PBC签署沟通等在一些主管那里流于形式。特别是一些基层管理者，重心不放在自己组织运作和组织绩效上，而放在了拍上级领导马屁；还有一些管理者本身对华为企业文化理解不是那么深刻，艰苦奋斗变成了盲目地一刀切地部门内强制要求加班，或是动不动组织开会来体现基层领导者的价值，还有少数管理风格明显简单粗暴，甚至人品不佳的，这种可能是极少数的但是影响却是极为恶劣的。很多骨干员工抱怨效率低下，原因也和主管有关，任何会议都被拉去作陪，帮主管天天写汇报胶片的也有很多，导致一些业务主管业务生疏，因为有人替做。
很多人以为当主管不过就是“权力”这么一回事。管人的有权，被管的无权；管人的发号施令，被管的唯命是从。
事实却并不如此。作为主管是要增进价值而非一味施展权力，做有效的主管善于克制权力，并不随意滥用。他并不认为他每做一个决定，就是要看下属是否立刻唯马首是瞻，恭敬从命，他知道作为主管并不是要专横霸道。
作为一个主管，我们要时常反问自己：“我身为一个主管，对大家有什么帮助？对公司有什么贡献？”假如有些情形，我们觉得不要介入比较有利，我们就会置身事外。
要成为出色的主管，要负起以下的责任：
1、不离所长
主管常常就是在专业性的知识上胜人一筹，他就是比其他人都做得好、做的高明，一个电脑公司的创始人仍然是发明新产品的天才，唱片公司的董事长仍用最敏锐的耳朵来发掘音乐界的新人，而广告公司的总裁仍然是整个公司里最会写广告的人。放弃你的专长，要自己去做一些好像主管该做的工作，对公司来说是一种损失。
2、避免重复
有些公司分工细密，常常只有主管一个人知道他的部门里每一个人在进行些什么。他好像是神经中枢，负有重大责任。
可是在有的公司里，有时可以看见两位主管都在进行同一件方案，很快地就要相撞了。身为他们的主管，就是要及早发现这种情形，及时避免。
3、训练下属
很多主管不太容易放弃自己完成一件事的自我满足感，但一个好的主管应当能从指导他人求得进步当中，获得更大的欣慰。
最糟的情形就是，主管会说：“我教我的下属得花五个钟头的时间，而我自己做只要五分钟就够了。”然后以此为借口而自己把事情做好。
这种做法当然缺少远见。现在花了五个钟头的指导，以后可以省下你好几百个小时的时间，好让你从事更重要的工作，担任更大的责任。
建立起善于训练员工的声誉，不只让你自己更有效率，同时也吸引最有工作效率的人纷纷投效你。
4、以身作则
这可能是最重要的一点。你不能要求员工做你自己做不到的事。
你要让自己的公司成为一流公司的一大原因乃是，公司里的同仁指导你与他们一样辛勤努力。你与他们一样早起（有时更早），一样晚走（或者更晚），而你与他们一样对工作上的每一个项目都关心认真，甚至更关心。他们效法你，而以一种健康的方式，与你竞争。
但是这并不只是每天工作几小时的问题而已，也关系到工作习惯和作风，如果你不能以身作则，你就不能要求别人准时、精确或对顾客亲切有礼。
5、明确告知
有许多聪明能干的主管不能清楚的告诉他的下属，他们的表现如何，以及他对下属的期望和要求。
简单的说，主管有责任告诉他的下属：主管的标准以及下属的表现成绩，而下属有权清楚的知道这两点。如果下属因目标不明而表现不佳，主管责无旁贷。
6、夸奖适宜
夸赞下属可在人前，也可在人后，重要的是两种情况下都要处理得当。
有的主管不会独占整个部门的功劳，同样的，他也不会把一个员工应当独享的荣誉由整个部门来分享。
好主管也让下属知道他在公开场合夸奖他的话，与他在私下赞扬时，并无二致。不要低估下属，以为他们不会在意这一点。
7、避免犯错
主管之所以能成为主管，通常是因为他们能从经验学习而不重蹈覆辙，他们的职责之一就是预期错误的发生，而事先想办法避免。
但是主管不要因为自己经验丰富，因而以为部署都与他一样老练，而不把他们的问题当成问题。当下属征询意见、寻求协助时，好的主管可能心想：这种问题我十年前就处理过了，并没有什么大不了的。但他却不会说出来，因为对于年轻下属而言，那却是他们从未碰过的难题。
8、因材施教
作为主管显然得有严厉的一面。他有时需要责备或激励员工，有时为了公司着想，还得将人解雇。
当然，没有人会喜欢这种时候，但是如果既能体会各人性格不同，又能找出对他的较为合适的方法，事情可能比较容易办。
有些人需要你跟他讲道理，一步一步的分析对你不满意的理由，他才能心平气和等的接收你的观点。
不管哪个方法奏效，好的主管要能因人而异，针对个人找出最合适的方式。
