参观华为
当Carly Guthrie还在Per Se（位于纽约当地最受欢迎的餐厅之一）做一名HR时，总经理曾给过她一份建议：“Carly，你知道吗？如果我们以领导者的身份来做工作，当业绩评价的时候通常仅有两列：A列，什么是你做得很棒的；B列，什么是你做得的不好的。我们要做的就是如何把B列内容挪到A列”。
Guthrie一直奉此为圭臬，直到她离开饭店到一家科技公司负责员工运营。让她惊讶的是，这样类型的坦诚对话很少发生，最终人们选择了离开。Guthrie说，“总是会有更热门、更快、更突破性的想法，这种唯利是图的心态是科技圈的现状；然而，很少有内部讨论如何保留人才。”
在Guthrie15年的从业经历中看惯了员工的来去分合，她发现，人们对一份工作的爱恨很大程度上取决于相同的共性原因。在一次独家专访《第一步就是留人：为什么会在此失利？》中，Guthrie分享了员工离职的很多原因，以及创业公司在员工入职第一天可以做些什么，以确保他们在这里感觉到快乐，投入工作，并下定决心追随于你（并删除所有向他们发出招聘邀约的电子邮件）。
这就是你流失人才的原因
你并不尊重他们的时间
Guthrie的经验，如果员工在工作环境中感受到无聊、不满甚至生气，就很容易转向新的面试机会。“通常是事务繁忙缠身，根本没时间回家，”她说。“一个称职的CEO需要看到更大的视野，要意识到员工除了工作以外还有生活。这是第一要诀，要预防人们感觉他们可能想要其他（公司）的想法。”
虽然CEO们意识到了这点，但实施后的现状远比你想象的更欠妥。举个栗子，Guthrie见到很多公司每星期五16:30开始“快乐时光”（指公司内部举办的放松聚会）。结果是，人们觉得他们必须呆到6点才算一个好同事，聚会结束后还要熬过一个冗长的交通拥堵，到家后已经是身心疲惫，哪还有精力去做自己的事情？“其实只要把‘快乐时光’提前到周四，问题就迎刃而解，这样就会让员工对公司好感油然而生。”Guthrie这么说。
另一方面，许多公司都喜欢在周一举办晨会，来强调严格的工作时间。Guthrie发现最早的要早上07:30开始。“没有人想在星期一早上07:30就被安排一个会议，没有一个人。这样的做法迫使家里有小孩的员工不得不疯了一样的赶时间把孩子及时送去学校。即使你没有孩子，你也想想充分利用你的周末，你并不想因为第二天要赶晨会而导致每个星期天晚上都要早早上床睡觉。”即使你（指CEO）不希望如此，但事实表现出来是，你并没有尊重员工的真实意愿。
周一到周五（17:00-09:00），应归员工所有，而非公司。
周末是否工作，选择权取决于员工本身。当你可以提供这样级别的自由时，会更理性的讲，“我要在我闲暇的时光去问询太阳和星辰。”如果你担心你的创业公司需要更快的发展速度，请考虑一以下建议：
1）热爱工作和公司的员工在任何时间都会保持工作，如果你找对了人，就会发现这个现象。
2）当享受自由支配时间的生活时，员工会把工作做得更好。“这并非是一个流行的观点，但是我一次次的见证确然如此。”Guthrie提到，“不光是有小孩的员工或者有配偶的员工，每一个人都有个工作之外的团体。所以没有员工会认可这样的状态（指全部时间用来工作）—如果你执意如此，那么就会在你（指CEO）和员工之间树立藩篱”
有些公司已经开始在（平衡工作与生活的最佳实践）方面尝试走的更远，他们会留出1-2周的假期时间（远离公司邮箱等办公工具）。没错，在员工的假期关闭他们的工作邮箱。
“这并非惩罚，只针对优秀员工，你可以抛开工作焦虑尽情与家人在一起或者是出国旅行。”但如果出岔子呢？“我们都是成年人，我们可以解决问题，”Guthrie笑着说。当然这个战略并非很早就会见效，如果你（指：公司规模）足够大，这将会表现出对员工时间的高度尊重。对大多数员工而言，“时间最为重要”。
员工通常不会因为老板而离职
在人力资源领域有个顽疾，员工离职是因为与上级处理不好关系。尽管这种观点在企业管理思潮里面非常盛行，“但事实上这种情况极少发生，” Guthrie这么说道。一般情况下，几乎每一个人在雇佣过程中都会有一个感受：不匹配。如果有人是因为他们上级的原因而离职，这就是个失败的公司招聘行为。在招聘进程中，员工在他们的老板面前，并没有足够展示自我的机会；要么就是另一种情况，如果某个领导有一长串下属离职的历史纪录，那么他本人就是个错误招聘对象。
然后，导致员工离开的一个很大的原因在于：对他们的领导或者公司缺乏信心。“假设你已经有了一对轴心，并且你开始不再信任公司及其宗旨。你在市场能力或领导力方面失去信心，”Guthrie说。公司领导需要清醒的认识到组织当中潜在的暗流，并学会处理并引领他们。否则，你最好、最聪明的人才将会选择跳槽机会。
如果你对一位员工正在讨价还价，说明你已经快要失去他
为了避免精英流失，创业公司通常会为了挽留员工而给出更高的薪酬。但是从另一个层面上讲，你已经为那个员工付出的够多了。“当你告诉雇主你要走，你其实在说：‘我（在这里）并不开心，你可以买我多留个月的时间，但是最多了，这是最后的一段。’ ”Guthrie说道。
“如果你在这里做得开心，你才不会一直看其他的工作机会”
雇主们经常忘记找工作是一件很费神费精力的事情，人们只考虑一个原因：是否真的对所在之处不满意。“如果你在这里做的并不开心，你就没有兴趣在这条路上走下去。你想要回家，想和好友共进晚餐，你并不想要重新安排行程来参加一场面试。（雇主和雇员双方）没有人希望这样子，前提是雇员已经对在这里工作很满意。”
留人的秘诀
识别和防止员工离职仅仅是拼图当中的一环，最佳的人才保留策略还要避免引起员工的反感，所以你必须提前主动营造幸福美好的氛围。此外，Guthrie建议创业公司在雇佣员工时，超越原始（尽管需要）的基金和股票。
打造一个有目标感的团队
首先，你需要创立一个大家愿意投入大量时间的团队。“我曾经见过员工彼此间忘我的投入到工作中的场景，他们真正的感受到自己是一项伟大事业的一环，”Guthrie如是说。
“（设立）目标应该让员工切实感受到一点，‘我们是全情投入并且有很大机会成为一个团队。’ ”
作为ReadyForce（一家学生网络公司）人力资源和运营的老大，Guthrie见证了一个团队是如何令人吃惊的融合在一起，那种程度到了即便有些人去了别的公司，他们仍然是非常好的朋友。这种团体叠加了才能和协作，很难让你离开。那么，ReadForce是如何做到的呢？
面试官（同样的三个人）将会评价每个人（应聘者）的特定角色，正如挑选苹果一样，然后投赞成或者反对票。如果有不同意见，他们将讨论原因并进行相关的良性辩论。“这确实强迫每个人去形成自己的观点并深刻的思考每一个遇到的人。他们会为某个人提供帮助吗？为什么这么做？什么才是真正对他们起作用的？”因此，候选人只会因为每个人都特别希望他加入的时候才会被选择。
一个很大的不同在于，公司并没有表现出招聘一个纯技能导向的倾向。“坦率来讲，我们会为‘欢闹’付出一个高价，聘用一个有趣的人”，我认为部分原因在于我们都愿意和文化非常匹配的人共事，即便他们还有一个陡峭的学习曲线在他们面前。”
相反，这意味着过滤掉可能已经技能非常熟练但文化不匹配的人。坦白地说，Guthrie建议招聘时直接忽略那些“害群之马”。公司的文化不应由自上而下的法令来确立，而是不断收集到的不同个性的反馈集合，你雇佣的每个人都会产生一定的影响。需要注意的一点：害群之马很难剔除，如果他们工作很好，你很难证明为何解雇他们，但是他们却对公司文化有致命的影响，远比他们本身出现在公司危害更为严重。
在推进一个非常细节、完整的新员工的培训过程中，ReadyForce亦同步形成了面对团队活动的独特态度。“在很多公司，不论员工愿意参与与否，总会有‘强制快乐’的事情发生。在ReadyForce，我认为有很多经历是非常特殊的，因为这是自发性质的，完全来自于员工的个人兴趣。领导会根据员工的个人兴趣来提供资源和空间，让他们可以创造更多的事物。”
你要平衡团体的重要性和个人自由允许远程工作。
流行的留人策略公司通常会用弹性工作制来保留员工，特别是让员工（尤其是工程师）在家工作。但是如何调和“在家工作”，需要培养团体意识和统一的文化吗?
“当谈及在家工作时，这并没有硬性规定，完全依赖你（指企业）的文化。”
这并非是一个容易回答的问题，Guthrie提供了2点供参考：
1）确信领导相信自己的员工。人本能会这么想，‘我没有看到这个员工在办公室，所以我怀疑他们其实并没有努力工作。’ 领导们需要让员工（包括他们自己）明白，他们是结果导向的，而员工需要相信当领导们要求员工呆在办公室这是重要且公正的。这关乎双方尊重彼此的时间和工作能力，最重要的是沟通。
2）如果你提供“在家工作”的选项给工程师们，你应该提供提供给所有人。如果一项允许远程工作的政策被认为是不公平的，员工通常会心怀怨恨。“我们销售人员也可以在家打电话吗？不公众的对待会让员工们非常较真，”Guthrie这么说，最好制定一个政策既可以维护办公室的关系氛围，又能给所有员工在偶尔的远程工作中一个充电的机会。
构建一个所有人都想要的导师项目
提供一个好导师，维持一个自然轻松的关系，并长期设定这样的角色。这种做法向员工表明公司愿意投入员工的个人成长；而且表明还有其他人（除了他们的领导外）也在为他们寻找最佳利益。但是你不能强迫，正如“强制快乐”一样，蛮横的给员工配备导师几乎不起作用。
“当你介绍新人的时候，本能上你很少这么随意地讲，‘这是我的哥们，’ 但是这种情况一致都有发生，” Guthrie说。“这并不清楚意味着什么或者你应该做些什么。相反，寻找那些新人们能力范围之外的技能（你知道他们想要去学习的）。找到某个具备这样技能的人去和他们配对搭档，并解释这种链接。”
“导师关系更多的是要自发形成，而不是我们条条框框强迫使然。”
想想那些没有机会和其他人一同工作或者互动的人。通过一个学习预测，这对他们了解彼此有帮助吗？或许把她们配对在一起。问每一个新员工，“你想在这份工作中打成什么样的成就？你想学习哪些新的技能或者是加强哪方面的技能？在这个过程中，我们该如何帮到你？”
仅仅问出这些问题就可以让员工确信自己加入你的公司是一个正确的选择，重要是言出必行。如果一个市场员工说他们想要学习Ruby（一种为简单快捷的面向对象编程（面向对象程序设计）而创的脚本语言），或者一个工程师说他们想要学习演讲技巧，别让这些需求降温。把这些记录下来，然后尽你所能做最好的推荐，别让这一切停下来。更近一步，告诉他们如何一同工作让学习更具可能性。或许建议他们每月留出几次固定的时间来面对面交流。这样使声音低扬程，如果他们变的更为亲近，一切都运转的很好，他们可以决定持续这种关系。在取得进步的过程中始终和导师保持联络，届时给他们一次来展示他们新技能的机会。
导师关系也可转变为一种有用的标准，用以缩短标准的上级对下级的关系之外的反馈循环，这样将会帮助你更早关注潜在的留人问题。在那段Mina和Thomas Keller饭店集团的时光，Guthrie说她开始逐渐认识到在高级厨师和初级厨师之间即时交流到底有多么地多。“在饭店里，就是个即时的沟通循环。物品不需要一次性通过吗？不需要设置服务吗？所闻即所往。”
“好的导师都非常清楚你应该完成什么，并且等待给你反馈。”
创业公司可以借用导师关系的契机，缩短自身的反馈循环，而不必让员工为业绩表现而紧张。尤其在没有正式报告架构前提，员工也更为愿意和他们的导师坦诚并分享想法，甚至他们正在寻找其他的工作机会的想法。
一个好的HR的进入可以做出一个完全不同的决定。
“你希望和谁呆在战壕里？应该是你的HR”
“从很多原因来考虑，你都需要选一个你喜欢的人。人力资源不是关于算法，涉及到了一堆的人性因素，混杂在一起。你需要理解你的团队，你需要有人能说，‘我可能不同意你的选择，但我会站在你的角度上来思考并试着理解那些不同之处。’ ”
这些都是宝贵的品质，但最重要的一点是，一个好的HR可以有效训练经理们去处理相类似问题的能力，Guthrie讲到。
“一个标志性的健康（企业）文化：人们可以向领导们轻松的提出问题并向其提出反馈，反之亦然。”Guthire说。“有个笑话，说HR就像一个刺客，因为当你走进一个房间，恰好一个HR也在，这通常意味着没什么好事要发生。如果这氛围在你公司，这种管理是失败的。他们缺乏清晰的沟通。”
训练管理的需要和提供共鸣板是一个把HR（或者能够履职的人）越早带进公司的有力论点。
“当你把公司当成孩子，你就已经失去了焦距”
关键在于，这没关系，Guthrie说。“雇佣（或签约）那些有能力告诉你那些你并不愿意听的难事－某个你可以信任的人会在你需要的时候给你一个很好的事实来证明。”很多时候，考虑到目的的保密性和业务全景，HR是个很好的选择。
有些时候，特别是在你正运营一家资金有限的早期创业公司的时候，签约可能是最好的方法，因为这个人存在公司以外而非（商业）游戏中。“若是这个原因，员工留下来就真的只是为了帮你。当你的团队增长到40人规模的时候，你就会发现和团队的关系该是如何开展处理。作为一个创始人是很孤独的，我认为这很容易忘记。但是引进一些看事情和角度和你不一样的人，帮你把员工放在前面和中心，可以让你减少孤独感。”
