参观华为
文化假设 杨杜
如果说企业文化涉及人的价值观，那就一定和人性假设有关系了。你假设员工是什么人性，或者假设企业需要什么人性的人，就会去建设适合这种人性的企业文化，并选择这种人性假设的人。文化表面看是宣传口号，深入看植根于企业的组织、流程、制度、政策等方面，再深入分析就可以看到其背后的人性假设。 西方较早的人性假设是“经济人”，其来源于经济学，随着管理学的发展，人们又提出了“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”、“竞争人”以及“决策人”等假设。
在中国的企业管理实践中，有不同于上述西方研究的角度——善恶观人性假设。善恶观人性假设有以下三种。
第一，人之初，性本善假设。人性是善的，是勤奋的，你不用怎么去约束、激励，他也能积极主动地完成工作目标。站在我们的角度，《惠普之道》的假设就是“性本善”。它认为“我们相信任何人都在工作中追求欢乐、完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们就一定会成功。”性本善假设，认为人的本质是积极主动的，追求成功，追求成就，有事业心，但是需要环境条件，企业给他创造条件就可以，不用太去管理、去限制、去惩罚。
第二，人之初，性本恶假设。人性是恶的，是懒惰的，不去约束他、惩罚他，他可能会偷懒。这种假设，会使企业围绕防备人的“坏”去设计制度，执行也很严格无情，迟到早退、出点问题就罚款，到处都是摄像头监督员工的行为。假设性本恶的企业认为，“顾客是猎物，对手是敌人，员工是嫌疑犯”，你不干掉他，他就干掉你！你不盯着他，他总会磨洋工。这种企业观念就是把市场当战场，把竞争当斗争，容易挑起恶性竞争和做违规违法的事。
第三，人一生，性可塑假设。这种认为人性可塑造、可改变的企业管理者，有一些教育家的情怀，比如一般企业的干部原则是“有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用！”这个企业却是“有才无德，修德敢用；无德无才，老板没用”。根据这样的观点，企业文化的作用就包括了对人的教育、塑造、引导、培养等等功能。
人性假设不同，企业所采取的管理政策手段就不一样。
华为公司的人性假设是“奋斗者假设”，但不排斥其他假设。它既不认为人性本善，也不认为性本恶，也不认为性可塑。而是认为人性多样化，公司根据核心价值观选择不同的人，放在合适的岗位上发挥作用。华为公司在“奋斗者假设”的管理上，有三个不同。
首先，从组织层面假设人性。以往的人性假设都是从个体层面出发，根据个人需求和动机进行界定，而奋斗者假设的提出则是从组织层面对人性假设进行分类和评价，并提出组织文化可以引导和约束人的需求和动机，并采取措施促进个体目标向组织目标的趋同。
第二，从特定立场假设人性。以往的人性假设都是从抽象的、一般的人出发，根据其一般需求和动机进行分析，而奋斗者假设则是从具体的、有着特定身份和立场的人出发，从其特定需求、动机与企业目标、使命一致认同的角度进行分析，并进行制度设计，从而更接近管理的实践。
第三，不同人性不同激励制度。华为把员工分为劳动者和奋斗者，基于不同的人性假设匹配不同的报酬制度，强调了组织文化和组织机制对不同人的需求和动机的影响，使不同人性的员工都能各得其所，具有组织包容性。
奋斗者假设和传统人性假设有什么不同呢？奋斗者假设似乎接近于竞争人假设，不同的是竞争人以对手为中心，奋斗者以客户为中心。奋斗者假设看来还接近于经济人假设，不同的是经济人更接近交易人格，奋斗者更接近投资人格。
如此看来，华为的奋斗者假设还是很有新意的。并且有一个成体系的管理机制。
第一，奋斗是一种精神。
一个没有艰苦奋斗精神支撑的企业，是难以长久生存的。华为要生存下去，干部就永远不能懈怠。我们要更多地寻找那些志同道合、愿意和我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍。我们要唤醒更多的干部认识到艰苦奋斗的意义，以艰苦奋斗为荣。任正非说：华为给员工的好处就是“苦”，没有其他。“苦”后是什么？有成就感、自己有改善收入、看着公司前进方向有信心……，这就是吸引员工的地方。考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看才能。
第二，奋斗是为客户的。
以奋斗者为本的本质其实就是以客户为本，奋斗者应该是为客户而奋斗。为客户服务，为客户创造价值。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，不是为了团结而团结。
第三，奋斗是群体的。
华为文化的真正内核就是群体奋斗。华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。
下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代。这个群体奋斗要有良好的心理素质。别人干得好，我为他高兴；他干得不好，我们帮帮他，这就是群体意识。
要实现团队的奋斗，协同的奋斗。要从考核激励上将以客户为中心的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来。
狼的三大特性之一就是群体奋斗。不能坚持团队奋斗的人，终将被华为淘汰。
第四，奋斗者中也有投资者。
奋斗这个词的含义是很丰富的，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来，参与这里面，他就要承担风险和责任。
第五，奋斗精神是学来的。
我们都是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终生，为祖国实现四个现代化而奋斗，为祖国的繁荣昌盛而奋斗，为了你的家乡建设得比北京还美丽而奋斗，生命不息，奋斗不止。这些都是共产党的口号……。
第六，用钱来衡量奋斗。
手段上由于华为公司民营体制的局限性，不可能有别的办法，只能是用钱来度量衡，来测量你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。我们不能倒过来，为了股票和奖金而奋斗。如果这样价值观就倒退了。所以我们讲以奋斗者为本，辅以一些物质激励的手段。
二十多年来我们基本是利出一孔的，形成了十五万员工的团结奋斗。
第七，分配体系向奋斗者倾斜。
员工在华为公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。员工个人可以奋斗是无私的，而企业不应让雷锋吃亏。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不要忘了他们。
公司的价值分配体系要想奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。
公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多，应捐献给社会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员工不努力、不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。
“……奋斗者和劳动者薪酬可以不同。我们强调对劳动者要严格按法律来保护。比如说要有带薪休假，超长的产假……，什么都行，但是你的工资水平只能与业界相比，而不是华为的内部标准；只拿固定的年终奖励。奋斗者要自愿放弃一些权力，比如加班费……，但他们可以享受饱和配股，以及分享年度收益。他们的收入是波动的，效益好，他们应该很高，效益不好，他们比劳动者差，他们的付出总会有回报的”。
第八，激励持续奋斗者。
“只要前头这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就前赴后继去跟上，我们就会越打越强，……人力资源体系就是要做到导向队伍去奋斗。人力资源体系要导向冲锋，要让队伍去持续奋斗。如何让队伍持续奋斗？你怎么考核他，你的考核方法是什么，这是关键。我的考核方法，不仅仅考虑他和别人比，更要考核他和自己比，自己和自己比，看是不是进步了。没进步，你自己就下台，换个人上台，这样我们就新陈代谢，流水不腐”。
“奋斗就是要让基层员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层干部有使命感。奋斗精神永远都不能改变，使命感、危机感、饥饿感永远都不能改变，对基层员工可以开放加班申请，要求加班可以给你多安排些加班，多挣点钱。中层干部的危机感，就是要硬性淘汰10%。高层干部要有使命感，高层干部是选拔出来的，不是考核出来的”。……在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。
