任正非做华为的源动力是什么？

“我的MBA同学对军队训练及其对于军队外领导力的重要性存在着一些误解。”他回答说。接着，他向我讲述了某堂课上爆发的一场辩论，当时有位同学不服气地说：“在军队中，你根本不需要领导，因为士兵们个个训练有素，自然会服从命令。”

如果领导力存在的唯一原因就是当人们有权不服从时却选择服从，那么我觉得他那位同学的话或许不无道理。毕竟，平民世界中并没有像美国陆军那样明确的指挥链条。当我就此事追问他时，上尉回答说，是的，军队有明确的指挥链条，但军队领导者会面对一个企业领导者很少会遇到的残酷现实。“在商场上，如果你决策有误，有人会赔钱，可能还会丢掉饭碗，”他说，“而在军队，错误的决策会导致国破人亡。”

“人亡”这两个字深深地印刻在我的脑海里。在军队中，领导者是否能力卓越，是否值得信赖，是否能为了手下的士兵和肩上的使命不顾个人安危，这些都关系着士兵的生死存亡。将这一事实同保卫国家利益、推进自由事业的伟大使命联系起来，你就会明白军队要面对的领导力问题是常规商业环境下很难遇到的。

由此，我们有幸一窥这种只有在风险巨大、后果严重的环境中才能尽得精髓的领导力启示。长期以来，军队一直用自己的领导力框架“德——知——行”奉行着这一理念。训练有素的军人，条理清晰的思考，纪律严明的行动。这一框架涵盖了诸多区分伟大与平庸的要素。

这一框架之美在于领导力的二元性——知道何时要服从，何时不能服从；质疑的责任和执行的责任；使命第一与战友至上。这些二元组合突出的要点是，纪律严明的行动不等于生搬硬套的行动。

纪律严明的行动意味着你要以一套核心价值观为基础（德），然后将这些价值观同知识和洞见融合（知），最后根据具体情况制定行动决策（行）。领导力的起点不是你的行为，而是你的品德。

西点军校模式中嵌入了两条永恒的真理。第一，中长期的未来是不可预知的，第二，动荡环境中的最佳“战略”是，拥有能够代表组织核心价值观、适应意外挑战的恰当人才。西点军校的存在不是为了训练士兵参加某场具体的战斗，而是要培养杰出的领导者，使其能够从容应对国家可能遭遇的任何战争——无论在哪块大陆，无论在何种环境，无论战争的形式如何，无论敌人是谁。

领导力可以习得吗？对于这个问题，西点军校的回答是：不管你喜欢与否，你已经是领导者了。真正的问题是，你是否能成为高效领导者。

西点军校还涉及了一个我一直在苦苦思索的问题：第五级领导力可以培养吗？我和同事曾研究过为何有的公司能实现卓越，有的却流于平庸，结果发现领导能力呈现一种五级递增模式，其中以第五级为最高。

在第一级，你只是一个能力出众的个体；在第二级，你加入团队做出自己的贡献；在第三级，你成了一名能干的管理者；在第四级，你成为一名高效的领导者；而要升至第五级，你必须兼具谦逊的个性和强烈的专业意志——能够引导个人的抱负和能力，投身于更伟大的事业或使命。

第五级领导者与第四级领导者的区别是，他们树立远大抱负首先是为了事业、组织、使命、国家和工作，而不是他们自己，而且他们拥有强大的意志力，能够在组织核心价值观的指引下，为实现抱负而竭尽全力。

西点军校正致力于培养第五级领导者，希望他们能将服务、献身事业、忠于战友、牺牲、勇气和荣誉奉为自己的理想。

对西点军校的访问接近尾声时，我为即将毕业的学员举办了一场小型研讨会。一位毕业后就要去中东执行危险任务的高级学员对我说，他觉得自己比那些去哈佛（Harvard）或斯坦福（Stanford）的朋友幸运，因为“不管我的余生将怎样度过，我知道自己曾经为一项伟大的事业而付出过。”那天早些时候，一位高级军官感慨地说，自1945年那一届学生以来，这届西点毕业生是最有激情的，也最鼓舞人心。

聚会结束后，我仍然为这些年轻人和我教过的1980届毕业生之间的强烈对比感到震撼。美国在冷战中的胜利使我们在这个人为稳定的世界里生活了20多年，这是个变态繁荣的时代，20世纪90年代末的股市泡沫让这种繁荣达到了登峰造极的顶点。我们这一代没有伟大的事业，没有压倒一切的服务精神，没有值得我们牺牲的光荣目标。为此我们更加卑贱。