参观华为
当年华为在苏丹电信竞标中完全出局的惨败，对华为来说无疑是当头棒喝，令其痛彻心扉。悲伤过后，华为北非团队深刻反省，最终探索出了“铁三角”的创新管理模式，在项目上逐渐取得了一些优势，并在日后整个华为得到广泛运用。
“铁三角”是由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的面向客户的作战单元，分别负责前期与客户沟通、中期产品设计和后期交付。不同于简单的团结协作，客户经理、解决方案专家和交付专家全程参与工作流程的每一环节，但各自的工作侧重有不同。他们之间信息资源共享，传达通畅，而非画地为牢，各自为政。如此一来，能够有效提升客户的信任，深入理解客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。“铁三角”的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，这是华为在探索管理组织创新的道路上迈出的重要一步。
“铁三角”在内部管理上实现了三大转变。首先是由单兵作战到小团队作战，各有专长、分工明确、相互配合，打破原有职能和功能上的壁垒，提高了工作效率；其次是由后台决策到一线决策，通过授权，“铁三角”团队拥有一定的决策权，提高了市场反应速度；最后是由总体考核到小团队考核，除了考核成功率，还考核失败率，将失败的次数也作为一个考核指标，形成更加直接有效的激励。
“铁三角”也给华为的整改提供了很好地思路和借鉴，任正非在讲话中也曾多次提到，谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化为结果上。这为华为组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
换句话说，过去华为在管理上实行高度的中央集权，组织和运作机制是总部权威的强大发动机在“推”。而现在，华为在一线团队铸造了一个个的“铁三角”，并对其分配权力，逐步形成“拉”的机制，准确地说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。当每个“铁三角”拉动的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有很大的提高。管理模式的变革、权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活地运转，重点的交互节点都能够得到控制。
至此，华为一线“铁三角”真正拥有了“将在外，军令有所不受”的主动决策权，而后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套，没有了颐指气使，运营效率的提升是必然。总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。在全新的管理与分权机制下，一线“铁三角”必将发挥出强大的威力。
