参观华为后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火…..。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。
机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。缩短流程，提高效率，减少协调，实现有效增长，以及现金流的自我循环。
做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义
过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上。
以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的。
我们看物流行业：在拼价格的单纯运输运输业务上，我怕铁三角目前还是用不的，但是对于3PL的项目，理论上那肯定是合适的。物流企业一般客户经理是有的，但是方案专家一般都是运营骨干兼职，有单就做标书，写方案，没单就发货，搞调度，这也是物流公司的现状，这点国企还是不错的，一般都是几个研究生压压阵，摆得上台面，中小物流企业就很难拿得出手了，投标时最多就是老板上，下面的人鼓掌。中间缺乏的就是方案专家，民营物流企业的交付反而不是大问题，实干能力很强，执行力没的说。
我们供应链企业：特别是深圳的供应链企业动辄上百亿的交易流水，看似请几个高大上的方案专家不是问题，但是大都没有，几乎也都是平时不烧香，临时抱佛脚，其中的几家大型企业相对人才储备比较多，临时拼凑还是可以的，深圳的供应链企业很多是做了世界500强的单子，每年都有投标，那么他们快速的建立一个方案专家团队：关务，物流，资金，商务，风控，应该问题不大，他们已经是平台化，专业化运作。但是如果要形成一致非常有战斗力的铁三角项目工作组，大部分还是不觉得这个能力的。
我们再来看软件行业的打法：软件企业的客户经理像，嗅觉相当的灵敏，猎犬一样嗅觉发现猎物，售前顾问部署方案，那也是一把好手，可以一个晚上完成一个系统的DEMO原型，你说牛叉不？实施顾问就是给客户信心我们干过我们能干好。过去软件行业遇到的问题就是客户经理挖大坑，售前顾问是万金油，把坑挖大，具体问题支支吾吾，PPT是相当的榜，还会移花接木，实施陶醉于自己的产品功能，把客户的业务一知半解，最后只能霸王硬上弓，客户不满意，要么退货要么清场，二败具伤，公说公有理婆说婆有理，客户的满意度掉到地板上。但是在部分软件企业及部分软件企业的行业事业部，我认为还是建立了铁三角的，掌握了其中的运营精髓的，就是因为：客户经理，方案专家，交付专家都是扎根在，一个或者相关的领域中，做了大量深入的研究，且他们之间经过长期的磨合，有了默契，且专业领域钻得很深，最终钻出了石油与矿藏。
红色部分：摘自华为总裁任正非讲话：铁三角的精髓
