参观华为
不少企业在向研发/创新转型时选择导入IPD,因为经过一番评估：IPD的思想、方法论和管理体系确实犹如“马克思主义的普遍真理”，并且在实践中已经有一些企业将IPD内化，改造成为适合自身的管理体系。但在实施过程中，为什么有些企业失败或没有达到预期效果呢？以下七点问题为实践总结。
1.最高层领导不重视
最高层亲自参与、推动并全力支持IPD 的实施是成功的关键。最高层特指公司董事长或总经理。华为的IPD如果不是任正非亲自发起并推动，绝对不会成功。
很多企业的IPD变革由研发、市场或质量管理部门发起，最高层往往认为由这些部门牵头就行了。一些企业虽由最高层发起，但项目一旦启动就交给下面执行，自己就不理不问了。
IPD变革涉及各大主要部门，需要改变很多习以为常的工作方式，有赖于各部门的深入参与与全力配合，要做到这些自然会有阻力，这些阻力会伴随变革过程的始终，一旦各部门感觉到最高层对IPD的态度是犹豫不决，在遇到阻力就会退缩，最终回到原来的老路上。
2.没有紧迫感
领导力大师约翰·科特教授（John P. Kotter）在变革八步法中把“建立紧迫感”放在第1 步。没有紧迫感表现为满足于现状，不认为当下的管理有什么问题，对变革的必要性产生怀疑，不愿意尝试新方法，行动缓慢或者干脆不行动。这很容易理解，如果不认为自己有病，为什么要遵从医生开出的药方呢？
建立紧迫感需要让各层级员工感知目前存在的问题，以及问题不解决会带来的后果，让大家“睡不着觉”，这样就有改进的动力，吸收新思想和新方法就更容易。
3.部分角色唱独角戏
IPD强调产品研发必须跨部门作战，但大量企业在IPD实施中还是以研发、市场为主，其他部门根本不参与或参与极少，导致其他部门不清楚在产品研发过程中应当扮演的角色，为体系实施埋下隐患。
当有第三方咨询顾问参与变革时，被错误地认为是变革的主角，所有的体系、流程、制度文件以顾问为主进行设计，变革过程中最苦最累的也是这些咨询顾问。企业方负责监控顾问的工作和评审顾问的输出，当顾问把交付件提交评审通过后，项目就结束了。这样的项目难以成功，客户会认为体系是顾问的，不是我们的，没有认同感和拥有感。
4.生搬硬套学习标杆
向标杆和成功者学习是提升管理水平的一大捷径。华为在IPD 推行上的成功引得国内企业纷纷效仿，再加上任正非的一句话：“买一双美国鞋，削足适履，先僵化再优化！”让山寨的理由进一步合法化。
不过进口“美国鞋”太贵，就穿国产“华为鞋”吧！很多企业毫不犹豫地把流传甚广的华为公司流程、制度、模板作为僵化的对象套用到本公司，结果鞋子实在太硌脚，越穿越不顺。最后得出的结论是：IPD不适合华为以外的企业，不适合小规模企业，至少不适合通信IT 行业以外的企业。的确，华为的IPD只适合华为自己，犹如按自己尺码定制的鞋子最合脚。
5.过度追求完美
IPD体系涉及战略、流程、组织、绩效、薪酬、领导和沟通等，把这些要素都实施起来至少需要3年以上的时间，企业规模越大，业务越复杂，需要的时间越长。华为把IPD 整个大体系中的主要内容实施完毕花了近8年时间。为什么不一次把这些模块都上齐呢？这是不少企业在体系变革中的疑问。并且，在流程和制度设计过程中，这些企业还一个角色和一个活动都舍不得落下，凡是IBM、华为、三星、苹果现在正在做的，都需要做。
IPD体系的实施需要在整体规划下分步进行。IPD 体系中的每个变革项目都需要员工大量投入，而他们同时还有业务工作要做，计划在短时间内完成过多变革项目会造成严重的资源拥堵，势必影响变革质量。这种方针指导下的流程和体系看起来的确很美，但却非常难以操作。
6.没有经过试点就实施
中国改革开放的成功经验之一就是先在特区进行试点，成功后再逐步推广。这点在管理变革中也极其重要，尤其对那些产品种类繁多、规模很大的企业。试点可以验证体系是否适合本企业，同时培养员工能力。
试点犹如产品开发过程中的测试，不经过测试就把产品投放市场，最终返修率一定很高，客户满意度也会下降。但很多企业在变革过程中急于把成果用起来产生效益，认为在体系设计过程中已经考虑得很周全了，不用再浪费宝贵时间，这就导致在推行过程中流程、制度和模板不符合企业实际情况，员工对体系的熟练程度也不够。
古人云：“磨刀不误砍柴工”“欲速则不达”。古老的智慧同样可以用在管理变革中。
7.变革投入不足
成功的IPD变革将缩短产品开发周期、提高研发效率、提升产品质量，但是这些产出需要足够的投入支撑。很多企业在对变革的产出寄予厚望的同时，大大低估了需要的投入，这也是造成变革失败的原因。
变革投入一般包括三个部分：外部顾问的咨询费用；内部员工的投入；短时间内的业绩下降。根据我们的经验，支付给外部咨询顾问的咨询费仅仅是变革成本中很小一部分，更多是企业内部高层、中层和基层骨干在变革上的时间和精力投入。另外一项变革成本往往被忽略，就是变革过程中业绩的暂时下降。原因有两个，一个是骨干团队参与变革会减少其投入到业务的时间，另一个是试点实施过程中因为对新工作方法熟悉程度不够会影响业务，犹如换用新的输入法，会影响打字速度。没有足够的投入，自然就不能享受变革带来的收益。
