参观华为
华为成长关键数据：
1、销售收入的结构：2013年海外销售收入近70%。
2、华为的研发投入与全球的研发布局：2013年研发投入占收入比为14%。1997年开始，《华为基本法》中规定：每年销售收入的10%作为研发投入。2013年，华为的研发投入为330亿人民币，占整个销售收入的14%。
3、专利申请数：从2008年开始专利申请数超过西门子。
4、华为的人才结构：倒三角的人才结构。在2013年华为的人才结构里，研发和开发人员占46%，市场营销服务人员占33%，管理人员占9%（包括后勤服务），生产人员只占12%，这就意味着华为的人才是以知识型人员为主的，是一个倒三角的人才结构。
5、华为的股权结构：86%的员工拥有公司98%的分红权。
华为能够有今天的成功，它的人力资源管理机制功不可没。华为没有让十多万知识分子变成奴才，而是成为狼性十足的英勇的战士，是因为华为的人力资源管理有四大法宝：
法宝一：员工持股与人力资本合伙人制度。
华为在90年开始就搞员工持股分红计划，其本质是全员分红机制。公司根据对员工进行的综合评价，确定每个员工的配股额。靠资历、靠过去的贡献是不可以持续参加华为的分红的。员工只有持续的做出贡献，才可以获得更多的分红收益。
人力资本合伙人制包括三项内容：
1、充分尊重人力资本，人力资本优先投资；
2、人力资本参与企业剩余价值的分享；
3、人力资本不仅参与企业剩余价值的分享，而且参与企业的高层的决策。参与决策不是靠股权大小，而是靠能力。
华为的执行管理团队是轮职CEO制，华为早在2004年就提出EMT团队，也就是每半年就换一次CEO，大家可以轮值当CEO。
华为在做决策时90%以上是一人一票制，避免老板一个人给企业带来的风险，所以华为的重大决策基本上都是集体决策。
法宝二：以价值评价为核心的价值管理体系。
华为从1997年开始，就致力于建立一套全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的、良性的、价值评价的分配机制，就是说企业所有的分配要素都必须通过评价体系为依据。
在1997年，华为的整个人力资源的价值管理做了一个顶层设计，一个企业的价值是由谁来创造？任正非提出劳动知识和企业家资本、知识创新者和企业家是华为价值创造的主导因素，这就意味着核心的待遇体系要向企业家和知识创新者倾斜。企业人力资源管理最核心的不是将蛋糕如何分配，而是要研究如何把蛋糕做大，明确谁能把蛋糕做大，价值评价体系解决了蛋糕的切法问题，明确蛋糕分配的依据，建立科学、全面、系统的价值评价体系，使人力资源管理有法可依。
那么如何建立价值评价机制呢？
要建立价值评价体系，需要解决4个方面的问题：
1、价值创造能力；
2、价值创造的地位；
3、价值创造的表现；
4、价值创造的结果要进行评价。
这就涉及到企业的能力评价、岗位评价、态度评价还有贡献的评价，依据这4个方面来构建起华为公司的4套评价体系。
一是潜能与任职的资格评价体系。华为1996、1997年从外国引进了职业化任职资格标准，且与HAY公司胜任能力评价标准相结合，建立了潜能与任职的资格评价体系。主要是用于干部的选拔和员工岗位的晋升，以及岗位必备的潜能和认知资格。
二是职位评价体系。华为当年采用的主要是海式法，结合华为当时的情况建立的一套职务价值评价体系，主要是评价该岗位上的责任及风险承诺。
三是价值观认同与态度的评价体系。这是一套用于对华为员工进行文化和态度评价的体系。
四是绩效评价体系。该体系是一套对员工贡献进行评价的体系，也是作为企业直接分工、工资、奖金的依据，华为最早提出的让评价无时不在，让评价无处不在。只有建立科学公正的人才评价机制才使分配科学合理，才能真正建立一套潜能与任职的资格评价体系、职位评价体系、价值观认同与态度的评价体系以及绩效评价体系。
华为的评价体系解决问题的逻辑是：
1、职位评价体系解决职位的相对价值问题；
2、劳动态度评价体系解决价值观与文化认同关系；
3、绩效评价体系对业绩进行确认以及持续进行绩效的改善；
4、任职资格评价体系主要解决员工的职业化行为与能力发展的问题，潜能评价主要是培养领导人才、发展人的潜质与个性化，使得每个人能够依据个人的潜质以及个性化发展来提高发展、提升职业生涯。
法宝三：以奋斗者为本的持续激活机制。
华为的核心价值观非常简单，就两条：整个业务体系以客户为中心，整个人力资源机制管理以奋斗者为本。向雷锋学习但是坚决不让雷锋吃亏，向焦裕禄学习但决不让焦裕禄生病，持续不断的学习，给火车头加满油，倡导艰苦奋斗，视华为无任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才可以赢得客户的尊重和信赖。
坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报，这就是华为所坚持的理念。华为的人力资源机制是一个持续特的激活机制，要求干部能上能下，工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降。
华为从1996年开始进行各种改革，不断“折腾”，在不断“折腾”中解决企业成长过程中的问题。第一次“折腾”，企业开始创造组织文化；第二次“折腾”，企业开始创造流程与职业文化；第三次“折腾”，企业倡导客户价值文化；第四次“折腾”，企业激励奋斗者，倡导新狼性文化。每一次“折腾”都是企业的一次发展，每一次发展都是企业成长的新阶段。企业在每一个阶段当中通过人力资源机制创新、制度创新，使得一个企业重新激发内在机制的活力。
法宝四：基于任职资格的能力发展系统。
这套系统是1997年从英国引进的AVQ职业化资格标准、美国的胜任能力标准，加上对专业知识、专业技能的有所要求进行流程再造，形成了华为公司最早的任职资格体系。
该任职资格体系包括3个方面：企业开放职业通道、建立任职资格标准、进行任职资格等级认证。体系将任职资格与岗位晋升、薪酬培训发展给打通了。
首先华为开放职业通道，其实质是树立企业的三个权威，
一是行政命令权威，下级必须服从上级；
二是专家权威，专家权威在一些重要的技术、专业决策上比较有否决权、参与决策；
三是流程权威，在流程结点上或许只有某一个岗位的员工有决策权。华为最重要的就是通过任职资格体系，使员工在流程上具有资格，并赋予其权利。
其次，任职资格的等级标准，它不需要考试，不是简单的背诵标准，而是通过工作业绩来证明员工达到任职资格。该任职资格体系适应知识型员工职业与能力发展的特点，打破了官本位，开拓了职业通道，使技术与专业人才潜心钻研技术，提升专业技能，公司提供职业发展、高待遇、高荣誉。华为现在的项目管理也分成三大通道，这就把能力发展跟企业的职位管理体系结合在一起。
这也是现在所说的人力资源管理两轮驱动，一个是职位管理系统，一个是胜任能力系统，所以该体系不仅是对专业技术人员，还对管理者都要建立严格的任职资格的等级认证。比如进行任务管理，设定行为标准，设定绩效标准等等，所以说，华为的任职资格管理实际上就是华为企业职业化的过程。互动点评hey的人说，没想到华为把我们的方案执行得如此彻底。
华为先僵化后优化的理念很有战略眼光。很多企业为了强调特殊性，结果什么都落地不了。想想用人也是，先让人才留下来，再优化，也许比一开始就教导来的好。企业成功有偶然性，永续经营才是王道，没有接班人都没用。海尔如此，联想也是，大家一直提华为，只有老任可以，无数接班都阵亡了，再伟大的企业也要看三代。海尔、联想、华为，去参观过也上过课，都是建全的体系，文化也很简单，下面都在执行，但是Keyman的方向感太重要了。
我个人认为对知识密集型员工，要以团队管理为主要对象，而不是管理到个人。这由于知识劳动的特点所致：成果很难被清晰界定，尤其是在工作开始前，很难用指标的形式把成果描述清楚；同时知识劳动的过程复杂，很难标准化，也造成知识劳动者之间的分工也很难形成标准化的合作范式，因此，团队化的组织方式往往是有效的选择。
在人力资源管理上我有两点体会：第一点，如巴纳德所说，带好队伍就是真心实意地帮助别人，而非其他；第二点，把合适的人放到合适的位置，招聘时的素质测评尤为重要。一切的管理成本都因选人用人不对。应该把时间精力放在找人上，至少30%时间应该如此。
