参观华为
任正非，1944年出生在贵州都匀，祖籍浙江浦江。华为技术有限公司总裁。
1968年，毕业于重庆建筑工程学院，获理科学士学位。1968年，中国国家建委下属公司工程师。1974年—1984年，中国人民解放军某基建工程兵部队，历任技术员、科研所工程师、副所长等职。1984年，转业到深圳市南油集团工作。1987年，创立华为技术有限公司。
个人获得的荣誉：
“世界最具影响力100人”，“全球100名建设者与巨子”，“中国IT十大上升人物”，“未来国际之星”，“最具领导力50位CEO”，“最有社会责任感十大民营企业家”，“表现最佳十大企业家”等。
公司获得的荣誉：
2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力公司； 2009年，获英国《金融时报》“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company最具创新力公司前五强。
2008年，一场突如其来的金融风暴席卷全球，就在世界各地制造业风声鹤唳，陷入空前危机之时，一家中国通讯制造企业却逆势飞扬，以匪夷所思的速度和效益向人们宣示其非同凡响的实力——它就是总部设在深圳的华为技术有限公司。这一年，华为全球销售额达到170亿美元，同比增长46%，国际市场收入所占比例超过75%。而同期，国际通讯业巨头爱立信净收入减少40%，诺基亚、西门子亏损额均达到3亿欧元。2009年，在金融危机尚未见底的情况下，华为继续高歌猛进，全球销售收入达到218亿美元，同比增长 19%。营业利润率达到14.1%，净利润达到183亿元人民币，净利润率达到12.2%。这一年，华为成功闯入世界500强，并跻身全球电信设备商五强。
华为现象的出现，使总裁任正非自然而然成为众多海内外媒体关注的焦点。有世界“史库”之称的美国影响最大的新闻周刊——《时代周刊》，更是对任正非和他的华为做出这样的评价：年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。美国著名公司战略家、现任花旗集团执行董事罗伯特·劳伦斯·库恩博士则称，“华为已经成为世界革新的领袖”，具备了“世界级企业”的资质。英国《经济学人》更是直言“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”
跌宕起伏的命运交响
任正非的童年时光，是与国家和民族沧海桑田的命运变迁紧紧联系在一起的，先是抗日战争宣告胜利，紧接着第三次国内革命战争打响，几年后，新中国诞生在世界的东方。任正非的父亲当年是以土改工作队队员的身份，随解放军剿匪部队进人贵州少数民族地区的。剿匪工作结束后，曾就读于北平民大经济系的他受命筹建一所民族中学，并在学校建成后出任校长。任正非的母亲随父亲到贵州后也留在当地农村小学任教。由于民族中学初创时期工作量很大，父亲大部分时间都在学校忙，照顾任正非兄妹七人的重担就落在母亲的肩上。任正非清楚地记得，母亲每天放学后总是急匆匆地赶回家和煤球、买菜、做饭、洗衣服。尽管如此，母亲还是见缝插针自学各种师范类课程，并最终通过考试成为中学的一名高级教师。父母亲的言传身教，对任正非兄妹的健康成长产生了极其重要的影响。
当时情况下，整个国家百废待兴，父母亲的那点微薄收入很难维持这个大家庭的日常开销，每到开学时分，妈妈总要到处找熟人借钱来给孩子们筹措学费。由于日子过得紧巴，家里人一直睡在裹着破旧被单的稻草上面，两三个人合盖一床被子。
三年自然灾害时期，任正非正在读高中，他平生第一次体会到了饥饿带给人的恐惧与煎熬，因起码的营养都不能得到补充，任正非的学业受到严重影响，高二时还曾补考过一次。临近高考，妈妈实在心疼不过，偶尔会悄悄给任正非烙上一个小小的玉米饼——毕竟自己的其他几个孩子也在忍饥挨饿啊。高考发榜时，任正非没有让家里人失望，顺利考上了重庆建筑工程学院。
上大学前母亲为任正非整理行装，由于当时实行票证限量供应，每人每年只发0.5米的布票，任正非的被单是母亲将别人丢弃的几床破被单缝补而成的。到校后，任正非牢记父母亲临行前好好学习报效国家的教诲，立即投入紧张的大学学习生活中去。然而，就在任正非一门心思钻研各门功课的时候，文化大革命爆发了，正常的教学秩序被破坏，武斗的枪炮声此起彼伏。尽管如此，任正非也没有随波逐流，而是找来著名数学家樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，并费了很大劲找来逻辑、哲学等方面的书籍充实自己，此外，他还以惊人的毅力自学了3门外语。1967年重庆武斗最激烈时，任正非扒火车回家，这才知道父亲遭到了造反派的残酷批斗。由于担心任正非受到无辜牵连，父母亲很快催任正非返回重庆。多少年后，任正非曾满怀深情地写下催人泪下的“我的父亲母亲”一文，回忆非常时期的那些刻骨铭心的往事，任正非用心喊出：“我能真正理解活下去这句话的含义！”
按正常情况，任正非那届学生应在1967年毕业并分配工作，然而，由于“文革”造成的混乱，他们一年之后才领到毕业证。开始分配了，任正非选择了应征人伍，他期待在部队火热的大熔炉里得到更好的锻炼。任正非所在部队属基建工程兵系列，担负着国家基本建设重点工程和国防施工任务。入伍不久，任正非就随部队参加了一项代号为011的军事工程，由于施工项目存在很多技术难题，任正非一次次地主动请缨攻坚克难。期间，他曾取得多项技术发明创造，并两次填补国家空白，他也因此多次获得“标兵”、“功臣”等称号。1978年3月，现代中国科技发展史上具有里程碑意义的全国科学大会在北京召开，任正非有幸成为6000名代表中的一员，与会者中35岁以下的仅有150人，而那一年任正非年仅33岁。1982年9月，任正非又光荣地出席了党的第十二次全国代表大会，并与党中央领导合影留念。
1984年，根据党中央、中央军委的战略部署，任正非所在部队被裁撤，已是正团职干部的任正非怀着恋恋不舍的心情告别了绿色军营，转业到深圳当时最好的企业——南油集团工作。深圳，对于任正非来讲并不陌生，之前，任正非虽未曾踏上深圳的土地，但邓小平掷地有声的讲话一直在他耳边回响：“还是办经济特区好，过去陕甘宁就是特区。中央没钱，你们自己去搞，争取杀出一条血路来。”
绝地求生的放手一搏
来到深圳后，任正非很快被这里热火朝天的建设场景所吸引，而到处洋溢着的积极向上、昂扬奋进的精神氛围更让他血脉贲张。考虑到任正非的专业背景，南油集团领导安排他去下属一家电子公司担任负责人，在这家公司里，任正非第一次接触到现代化的通讯设备程控交换机。1965年，美国研制成功世界上第一部由计算机控制的电话交换机——程控交换机，程控交换机接续速度快，话音质量清晰，工作效率较纵横制交换机提高上万倍，因而很快成为世界各国电信网使用的主流设备。
随着改革开放的兴起，我国经济和社会各项事业的发展日新月异，全国各地的电话需求量激增，国外大的通讯设备制造商乘势大举进入我国，其时，国内通讯市场上“七国八制”横行无忌，日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的贝尔和法国的阿尔卡特成为中国程控交换机市场上的主宰。由于垄断经营，欧美厂商的交换机价格每线高达300-400美元，日本厂商便宜一些，也要180美元。
此情此景让任正非倍感屈辱，难道中国人就不能通过自己的努力掌握程控交换机的核心技术吗？很快，董事会批准了任正非的申请，拨付100万元用于程控交换机的研制，然而，由于技术复杂程度远远超出想象，研究经费很快告罄，当追加的200万到帐后，项目关键技术仍未获得突破时，任正非黯然出局并离开南油。
从不服输的任正非，岂肯就此善罢甘休！1987年10月，任正非和他人合伙投资21000元创办了华为，再次将自己事业的准星瞄准程控交换机技术研发。在当时狼烟四起、群雄割据的中国通讯市场上，华为的出现自然不会引来任何关注的目光。然而，就是这点星星之火，几年之后、十几年之后，将在世界通讯市场上形成燎原之势，成为令所有国内外竞争对手始而刮目相看，继而感到恐惧的巨人！
开始时，华为在南山区租用了十多间仓库，并将其改造成为公司的办公、生产、研发和食宿基地。仓库里窗户很少，夏天让人热得透不过起来，冬天又让人冷得瑟瑟发抖。尽管如此，创业者们还是以饱满的热情投入到紧张的各项工作中去。最初两年，华为实行两条腿走路的方针，一方面代销香港的HAX交换机；另一方面购买元器件自行组装程控交换机整机。华为的第一款组装产品为BH01，是一个仅有24口的交换机，仅适用于小型医院和矿山。
1990年，华为开始照着BHO1的电路和软件，进行电路和软件的自主研发，并将仓库分隔为单板、电源、总测、准备四个工段。为尽快出成果，任正非带头吃住在楼内，饿了叫个外卖来充饥，困了地铺上躺睡一会儿，醒来接着继续干。期间，有位工程师曾累得眼角膜脱落，后入院手术治疗。为克服资金短缺带来的困难，技术人员用万用表和示波器代替专用的仪器检测设备，电路板上成千上万的焊点质量全靠放大镜来检查。遇到交换机大话务量测试时，所有工作人员会集中到一起，每人同时拿起两部话筒进行转接。
1991年12月，华为人走到了囊空如洗、难以为继的地步，庆幸的是，自主研发的BH-03交换机终于通过邮电部验收，并获得入网许可证，首批3台价值数十万元的交换机顺利发货出厂。紧接着，任正非又通过延揽高端人才，一鼓作气推出HJD48小型模拟空分式用户交换机、HJD-04 500门用户机等，随着用户群的逐步扩大，华为在国内通讯市场上崭露头角。
产品的热销带给华为丰厚的利润，但这并没有让任正非沾沾自喜、安于现状，相反，他又做出一个令所有人大吃一惊的决定，他要倾其所有研制更大容量和更好性能的C&C08交换机。动员会上，任正非对全体干部和技术人员表示：这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。至于C&C08交换机的研发曾经历过怎样的曲折与艰辛，听听当年参与研发的人员是怎么说的就可以了，“我们在华为参与研发过很多其他产品，离开华为后也参与过自主产品的研发，但其刺激和惊险程度都无法和C&C08数字程控交换机的研发相提并论。”C&C08交换机研制成功后，其价格比国外同类产品低了2/3，华为也从原来简单的价格优势转化为技术与价格的双重优势。此举奠定了华为在“巨大中华”（即巨人、大唐、中兴、华为）中的历史地位，中国通讯市场上“七国八制”一统天下的历史被彻底改写。
1993年初，华为召开年度工作总结表彰大会，任正非特地从香港定制了100枚金牌，将其发给与公司同甘苦共患难的100位优秀员工。大会主席台上，任正非一改平日乐观豁达、风趣幽默的形象，在深情地环视台下一张张熟悉面孔的同时，哽咽着说道“我们终于活下来了！”
“我们终于活下来了！”当年从饥饿的魔爪中挣脱出来时，任正非也曾发出这样的感叹，之后，他先是考上大学，继而成为科技强军的尖兵；今天，当他从炼狱般的苦斗中走出时，这句“我们终于活下来了”意味着什么，想必只有他自己知道。反正，接下来华为将采用农村包围城市的战略，让上海贝尔败下阵来；又以出其不意的客户关系战略让朗讯在中行全国呼叫中心竞标中败北，紧接着凭借自己的快速优质服务，将加拿大著名通信设备制造商北电网络逐出国门。
锐意求变的革新领袖
任正非曾慷慨激昂地说过：“在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现商战中，只有技术自立才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业的市场地位就是一句空话。”他还说，“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。”从创业之初，任正非押上华为全部家当开发程控交换机，到20世纪90年代末豪赌3G，创新求变与华为的发展形影不离。
持续加大投资力度，不断缩短与世界先进技术的差距。任正非坚信高投入才有高产出，大规模才有高效益。因此，华为一直坚持将每年销售额的10%用于新技术的研发。在华为的人才结构中，研发人员所占比重一直保持在40%左右，研发部门一直是华为最大的部门，不仅人数最多，而且拨付经费最多，薪酬待遇远高于其他部门。2001年，英特尔执行副总裁魏德生访问华为时，曾对华为研发人员超过10000人感到吃惊——视技术为生命的英特尔公司也没有达到这个规模。
建立华为自己的知识产权体系。2003年，思科案的终结，带给任正非极大的震撼和启发，从此，华为不断加大对专利技术的研究力度，更加重视知识产权的积累、转化和保护，并收到极其显著的效果，专利申请量连续几年保持成倍增长的速度。国家专利总局统计结果表明，华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，而且所申请专利绝大部分为发明专利。截至2008年12月底，华为累计申请专利35773件。同期，华为还成为国际专利市场上的一匹黑马。2008年，华为共提交PCT国际专利申请1737项，第一次超过全球国际专利申请大户松下（日本）和皇家飞利浦电子有限公司（荷兰）。与此同时，华为在承认国际厂商很多地方领先自己的前提下，通过谈判和支付合理许可费用，拓宽自己的市场生存空间，并通过企业收购方式填补自己的某些技术空白。2002年起，华为相继收购了光通信厂商OptiMigh、网络处理器厂商Cognigine和宏智科技在湖北、青海的BOSS项目等，极大地增强了自己的综合实力。
技术市场化，市场技术化。任正非有一个重要的观点：技术开发，只领先竞争对手半步。很多人对此大惑不解，技术开发上与对手拉开的差距越大不是越好吗？否！任正非认为，研发人员醉心于对最好最新技术的追求，往往会忽略现实客户的真正需求，卖不出去的研发成果，只能称之为“奢侈性浪费”，“只能算作失败！”任正非的这一观点，与1998年发生的一件事情密切相关，那一年，中国联通CDMA项目进行招标，华为在产品选型观念上过于超前，放弃了性能相对稳定的过渡产品IS95版，而选择了性能超前但尚不稳定的2000版，结果落败。此后，任正非做出一个惊人之举，动员公司的博士、硕士等科研人员到市场一线去感知市场，并以此为契机，从客户需求、产品设计到售后服务，建立起一整套集成产品开发的流程及组织体系，加快整个集团对市场的响应速度。
通过锐意创新，华为在很多关键技术领域杀入全球通讯业第一方阵：智能网用户数量全球排名第一，下一代通信网全球排名第二，传输全球排名第四、亚洲排名第一，交换机品牌全球排名第二。华为的产品和解决方案也涵盖了移动(HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GS，CDMA2000lxEV-DO/CDMA2000 IX, TD-SCDMA和 WiMAX)、核心网(IMS, Mobile Softswitch, NGN)、网络（rrrx, xDSL，光网络，路由器和IAN Switch）、电信增值业务（IN，mobile data service,BOSS）和终端(UMTS/CDMA)等领域。
通过锐意创新，华为也赢得了在国际标准化组织中的更多话语权。华为先后加入83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等，并担任了ITU-T SGII组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-RⅣP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC副主席、IEEE CaG Board成员等职务。华为还参与了多项国际标准的制定，提交各类提案数千项。
中西合璧的任氏管理
任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。
专注战略廓清前进道路。华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。
不可移易的《华为基本法》。1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。
让国外先进管理模式在华为落地生根。华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。”成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这正是任正非让华为换上“美国鞋”的真正目的。
创建属于自己的矩阵式组织结构。电信行业是一个急剧变化的行业，相关企业每3个月就会有一次大的技术创新，建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整的组织结构势在必行。华为初创时期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构采用的是大小事务高度集中的直线式管理。随着企业规模的不断扩大，直线式管理的弊端暴露无遗。为此，华为结合公司实际，创建了独具特色的矩阵结构组织管理体系，该体系由按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司组成，事业部和地区公司承担集团实际盈利的责任。实践中，当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着部门、岗位和人员要精简；当该结构网扩张时，意味着部门、岗位和人员要增加。在这一过程中，流程始终保持着相对稳定的状态。
大力整合公司产品开发模式、理念与方法即IPD。通过与IBM在IPD整合过程中的合作，华为的研发流程发生很大变化，以前研发项目的负责人全部由技术人员担任，现在则强调产品研发团队负责人一定要有市场经验。新的IPD成功导入后，任正非趁热打铁对ISC流程进行改造，把原来的生产部、计划部、采购部、进口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部等合并为“供应链管理部”，有效地改变了以往流程模块间相互分割的局限性，提高了供应链的运作效率。
创建IFS（集成财务转型）管理。新的财务管理流程体系取代原来的横跨各业务部门的一体化销售模式后，为华为的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中国电信一期CDMA网络300亿元设备招标中，华为以7亿元超低报价胜出。当时，不少业内人士担心这种低价“圈地”行为不仅无钱可赚，还有可能导致华为的现金流危机。然而，财务决算出来后，2008年华为的营业利润率比上年上升了3个百分点，销售收入增长比成本增长高出3.4个百分点，费用率由上年的28.47%降至26.7%。
坚持“客户比天大”的营销之道。首先是与普遍客户搞好关系。华为规定，在处理客户关系时，必须一视同仁，不能轻视订单量小的普遍客户，不能只重复地接触个别的高层领导。每一个客户经理、产品经理每周必须要与客户保持不少于5次的沟通。其次，营销人员必须要以宗教般的虔诚感动客户。具体要求为四个“基于”，即基于客户需求导向的组织建设，产品投资决策、产品开发决策，构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性、可制造性和人力资源及干部管理。
经天纬地的全球战略
随着中国加入WT0的日益临近，国际化成为中国企业做大做强无法绕过的门槛。1996年5月2日，任正非友在《加强合作走向世界》的讲话中首次正式提出，用10年左右的时间实现与国际市场的接轨。按照规划，华为将相对较为熟悉的香港作为自己推行国际化战略的试点。
香港由于特殊的地理位置和贸易自由港地位，吸引多家国际知名电信运营商麝集于此。1996年，华为与香港第二大运营商李嘉诚的和记公司展开交换机业务方面的合作。由于香港人大都用惯了德国西门子的产品，对国产交换机信心不足，且制式不统一、网络间各交换机信令配合等存在差异，华为要想通过香港电信管理局的严格审查十分困难。但华为人并没有知难而退，任正非通过大量的调查研究后，指示技术人员对相关技术的作了必要的改进，并加大了对华为企业整体形象的宣传力度，因而顺利通过验收并拿到香港地区的电信业务经营权。此后，华为又乘势进入印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨和尼泊尔等亚太国家以及中东地区的通讯市场。
1996年6月，任正非参加第八届莫斯科国际通信展开幕期间，了解到普京上台之前，因卢布贬值、证券金融等行业问题频发，众多早先进入俄罗斯通讯市场的跨国公司纷纷撤出。而任正非从普京的执政风格看到了俄罗斯崛起的希望，于是，果断决定趁虚而入进军俄罗斯市场。经过长时间的能量积蓄，华为终于迎来自己收获的季节。2003年，华为在俄罗斯的销售额超过1亿美元大关，后华为又承建了俄罗斯3797公里超长距离30G国家传输网，使自己在独联体地区声名鹊起。
市场开拓不仅要经受盈亏的挑战，有时还会面临生与死的考验。2006年，由于对总统选举结果持截然不同的两种看法，竞选人双方卫队发生严重武装冲突。战事最激烈时，华为员工的宿舍楼曾被包围起来，一粒子弹穿墙而入。华为人凭借自己的大智大勇最终成为非洲市场上的大赢家，先是打入刚果（金）通讯市场，后又在毛里求斯承建了非洲第一个3G商用局，紧接着在尼日利亚承建了南部非洲最长的国内传输网，华为在南非的销售额迅速超过10亿美元。
欧洲是爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特等电信巨头的故乡，因此，当华为2000年进入欧洲市场的设想一经提出就被人视为是异想天开。然而，有备而来的华为人，一踏上欧洲的土地就针对不同国别的通讯市场采取了一系列个性化措施，给了欧洲同行一个措手不及的打击：快捷的服务在法国制造浪漫；卓越的品质成就英国风度；技高一筹让德国人心服口服；汗水浇灌的果实在荷兰飘香。到2008年时，华为已获得欧洲10%的市场份额，并成为最受欧洲大型电信运营商欢迎的企业。而爱立信、诺基亚、阿尔卡特等业界巨头，也放弃了华为是一个落后跟随者的固有观念。
美国市场是世界上最为成熟的市场，也是世界上最难攻破的市场，为冲破其厚厚的“贸易保护”铠甲，华为做出了艰苦卓绝的努力，并最终获得成功。在打开北美市场之前，华为首先做了大量预热工作，包括在美国硅谷和达拉斯开设研究所，在得克萨斯州成立子公司Fu-ture Wei等。2002年6月，美国亚特兰大举行电信设备展上，华为产品第一次在美国市场亮相，就以同类产品价格低于美国电信巨头思科20～50%而引起轰动，华为产品迅速打进美国市场。随后，在巴西的一个通讯项目招标中，华为又让思科和Juniper，蒙羞。猛醒后的思科迅速成立了“打击华为”工作小组，2002年12月中旬，思科全球副总裁到华为，正式要求华为承认侵权，并给予赔偿、停止销售产品。2003年1月24日，思科在美国得克萨斯州东区联邦法庭正式提起诉讼。在长达77页的诉状中，思科指控华为涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名。任正非在洞悉整个事件的来龙去脉后，及时为应诉制定了“敢打才能和，小输就是赢”正确方略。经过认真充分的准备，2003年3月17日，法庭举行第一次听证会时，华为集中攻击思科利用私有协议垄断市场的做法，通过据理力争，外界对华为的了解逐渐加深，美国国内的偏见开始消除，各种报道渐趋客观，为华为彻底扭转被动局面创造了必要条件。此后，华为一方面努力和美国政府保持沟通，另一方面极力跟有影响力的民间团体频繁接洽。最终，在形势转向对华为有利时，思科主动在私下与华为进行接触表示愿意和解。2004年7月末，双方签订了最终和解协议。至此，一场火药味十足的官司以双方都能接受的体面方式结束。这场全球关注的官司，让华为因祸得福，名声大振。
刚柔相济的狼性文化
“企业文化是企业一系列基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。”多年来任正非一直强调，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”而任正非这里所说的华为企业文化，就是很多人所熟知的刚柔相济的狼性文化。
保持狼一样的嗅觉和反应速度。在成功研制出第一台数字程控交换机后，根据对相关技术发展前景的精准判断，华为迅速展开对第三代移动通信技术——基于GSM的WCD-MA技术的研发。也是因为最先感知到通讯业务中预付费业务的市场前景，华为提前做了大量必要的技术储备，1999年，中国移动开展神州行预付费业务的动议一提出，华为马上全力响应，并迅速占领全国25个省市的市场。在双方互利共赢的基础上，中国二期招标时又一次性与华为签订了8.2亿元的合同。1997年，天津电信提出学生校园打电话难的问题，华为立即启动201校园卡的研发，任正非还为此专门发出指示：“这是个金点子，要立刻响应。”两个月后华为的201校园卡就全面进入校园市场。2008年10月，根据中国电信CDMA网络一期项目招标结果，华为成为全国36个大中型城市CDMA网络的承建商。让发包方没想到的是，仅仅两个多月，华为就建成了其中30个城市的CDMA网络。
保持狼一样的优胜劣汰机制。这一点主要通过华为内部的自我批判来实现，华为的所谓自我批判实质上就是各级组织和个人对自身工作的不断反思，而这种反思有时会以相当大的爆发力表现出来。1996年1月，任正非在没有任何征兆的情况下突然宣布，市场部所有正职干部——从市场部总裁到各个区域的办事处主任，一律在规定时间提交两份报告：述职报告和辞职报告。并明确指示，公司将采取竞聘方式，批准其中的一份报告。最终，大约30%的原任干部被替换下来，公司内部因此形成巨大的思想冲击波，各级干部首先破除了安于现状、不思进取的陋习。2000年9月1日，华为召开了一场特殊的“颁奖大会”，参加者是研发系统的几千名员工。任正非将那些因研发失误浪费的物料，以及由于产品质量问题多次前往用户所在地维修的机票等，以“奖品”颁发给几百名研发骨干。以上活动将管理上的“鲶鱼效应”发挥到极致，华为内部的活力由此得到激发。
保持狼一样的危机意识。任正非一次又一次地为华为拉响冬天的警报，同时，提醒大家谁有棉衣，谁就能活下来。2000年，全球电信市场一片萧条，任正非及时作出“收紧核心，放开周边”的决断。2001年，华为剥离掉网络能源业务，将公司业务集中到核心网、传输网、移动网三大领域。同年，任正非又将属下优质资产安圣电气以净资产4倍的价格7.5亿美元出售给爱默生，为自己赢得一件足够厚实的御寒棉衣。
像狼一样重视生存技能的提升。1996年后，华为员工数量急速膨胀，2007年时已增至6万多人。为保证员工综合素质与华为发展前景的契合，华为在招聘过程中，将是否具有发展潜力放在第一位，而不像别的企业那样把经验放在第一位。员工入职之后，将立即进入“华为大学”接受为时5个月的强化训练，内容包括企业文化培训、军事训练、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。华为还在全国各地以及海外建立了自己的培训基地，培训的主要方式有课堂教学、案例学、上机操作、工程维护实习和网络教学等。此外，任正非还倡导和建立了员工间的相互培训制度和导师制度等。其中的导师制度为，新员工上岗之后，要安排一名老员工担任其导师，负责三个月内新员工企业文化、技术、生活等方面的指导和帮助，新员工的绩效考核结果和导师挂钩。正是通过各种生存技能的严格培训，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”成为华为员工的自觉行动。
社会上很多人至今对华为的狼性文化颇有微词，其实真正走进华为，就可以发现任正非倡导的狼性文化，其核心强调的是一种团队精神，与这种狼性文化并行不悖的华为人对国家对社会高度的责任感和使命感。
1997年，我国对高等教育制度实行改革，由于配套措施滞后，很多贫困家庭的孩子因交不起学费而犯难，任正非了解到这一情况后，及时通过集团向教育部捐出2500万元设立了寒门学子基金。
2004年12月26日，印度洋发生世界近200多年最为惨重的海啸灾难，灾难给印尼、斯里兰卡、泰国、印度，马尔代夫等国造成巨大的人员伤亡和财产损失。得到这一消息后，华为立即决定为海啸受灾国提供500万美元现金和设备的捐赠。
2008年，四川5.12特大地震发生后，当晚23点，华为公司领导层召开紧急会议，成立抗震救灾领导小组，任正非向中国各大运营商发出信息，表示将全力支持抗震救灾工作。5月13日，华为高管率 100多名专家从全国各地汇聚到成都救灾前线，四川移动使用华为设备，迅速开通了汶川、都江堰等地的数座基站，华为的供应链也迅速作出响应，连夜加班加点生产灾区急需的通信设备。截止5月16日，华为共向灾区捐款2000多万元，4000部华为“待机王”手机也空投至汶川地区。
燃心为炬的现代丹柯
“廿多年来，华为像当年的堂吉诃德一样封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞地走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了，这是‘黑寡妇’的做法（黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛）。今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。”
2010年11月29日，任正非在云计算发布会上作了题为《五彩云霞 飞遍天涯》的主旨演讲。这篇演讲可以看作是任正非用自己独有的任氏语言风格，为华为未来发展作出的最新规划，和向全体华为人发出的最新动员令。
“云计算是一种新的技术，它像IP技术一样，可以用在任何信息传播需要的地方。如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算也将改变整个信息产业。未来信息的广阔包容，规模无比，覆盖天涯，蓬勃发展，风起云涌，烟消云散……，多么变幻无穷，多么像云一样不可估量，这多么形象地描述了未来的信息浪潮。获得信息需要技术的变革，商业模式的创新，它的特性决定了，任何人都无力独挽狂澜。开放、合作是云产业未来的最重要标志。
“我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方公司一样努力地对世界贡献。领路是什么概念？就是‘丹柯’。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通讯产业前进的路。这是一个探索的过程，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价。但我们肯定可以找到方向，找到照亮这个世界的路，这条路就是‘以客户为中心’，而不是‘以技术为中心’。因为，云的价值是市场来决定，只有为客户使用的云，才会生存下来。
“在云平台上我们要更加开放，同时将信息流的管道的直径做得比太平洋还大。我们在风起云涌的云业务上，要有更多的包容，我们永远不可能独自做成功几朵云，千万朵云要靠千万个公司来做。我们要理解一些‘歪瓜裂枣’，并支持他们，这就是一个开放的、社会的‘贝尔’实验室。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌……
“信息网络的未来其实就简单化到两个东西，一个是管道，一个是云。未来管道的直径至少是太平洋，绝对不是黄河长江。电影《2012》，是虚构的，但信息社会是真实的，这就是想象不到的信息网络的未来。怎么适应未来的新世界，华为面临着很大的挑战。我们要在云平台上用不太长的时间赶上、超越思科和谷歌。让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。”
“让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。”这就是现代丹柯——任正非——燃心为炬所要照亮的人类共同神往的前路！
