参观华为
赚钱难，分钱更难，这是所有企业家的共同感受。华为总裁任正非对领袖的描述就是“会用人、会分钱”。
至于这感受背后的逻辑，华为公司首席管理科学家、黑马-华为特训营导师黄卫伟在华为公司的人力资源管理纲要《以奋斗者为本》中这样表述：企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，实现这一目标则取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。
12月12-13日，在黑马-华为特训营举办的《以奋斗者为本》解读课程中，《以奋斗者为本》主编黄卫伟更进一步详细阐述了华为如何分好钱，尤其是如何处理好在这个过程中出现的各种矛盾，比如个人与集体，劳动与资本，公平与效率，短期与长期，历史贡献者与当前贡献者，期望与现实，等等。
黄卫伟说，企业成长的动力和生命力来自于矛盾的冲突与平衡，解决了矛盾，动力就出来了。
以下为黄卫伟授课内容的摘录（未经本人审阅）：
《以奋斗者为本》在价值分配这部分尝试着给出了一些人力资源管理政策所面对的矛盾，其中最重要的、最主要的是以下几个矛盾：
1、个人与组织
任总讲：我们只有一个理想就是华为公司的理想，每个人都要为公司的理想发挥你的才干，因而也就实现你的理想。要提高核心竞争力，需要能干的员工，但你必须要符合公司的总潮流。每个人如果都要建立自己的思想体系，仅考虑自己的发展道路，在华为公司将会很难。如果说华为的理想我能接受，同时又在实现华为理想的过程中实现了自己的理想，我认为你是非常明智的。（来源：任总在培训中心工作汇报会上的讲话（2000））
这里关键的问题是怎么使个人的目标与组织目标达成一致，这里我们需要引用巴纳德的观点，他讲，个人有加入组织的客观需要，因为只有通过协作才能实现目标。个人加入组织就要让渡他对个人行为的控制权，得听命于组织，遵守组织的流程、上级的命令、遵循计划、完成目标、接受考核等。但是，个人是不是一加入组织就什么权力都没有了呢？不是，个人还保留了协作的意愿，就是合作到什么程度是由我自己决定的。个人在组织中为什么能接受命令呢？第一、他能够理解这个命令；第二、他在做决定的时候认为这个命令同组织的大目标是没有矛盾和冲突的；第三、他在做决定的时候认为这个命令同他个人的目标、利益是一致的；最后，他在精神上和肉体上有能力来执行这个命令。
所以，华为在处理这个矛盾的时候强调，“企业的生存，首先必须是企业利益是第一位的，只有在确保企业的基础上，才会有股东及员工的利益。”（来源：关于人力资源管理变革的指导意见（2005））
2、公平与效率
效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。（来源：华为公司基本法（1998））
什么是公平，如果用铲子把青藏高原、喜玛拉雅山铲成与华北平原一样平平的，一毫米高差都没有，那我告诉你就全是臭水沟，水都不流了。我支持减员，我支持把不好的员工辞掉，换进来一些优秀的员工。当然如果我们支撑不了公司的效益了，还是要降薪。因此，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。（来源：任总在3月25日后备干部总队例会上的讲话（2009））
华为强调效率优先，兼顾公平。在一线或者运作层面，效率优先就是公平，还不只是兼顾公平。我们指的兼顾公平，从宏观来看它是二次分配。在一次分配的时候应该是效率优先，基于业绩和价值创造的结果，这叫效率优先；二次分配，通过税收、费用、其他方式汇集到政府那里，政府来做二次分配，这个分配要兼顾公平，因为这个公平也符合创造效率、创造效益的人的最大利益。
3、历史贡献者与当前贡献者
将来股票也可能是华为公司的灾难。会不会有一天资本化后，突然非常多的人太富，导致战斗力减弱。所以要招聘一批胸怀大志、一贫如洗的人进来，他们处在饥饿感，又有本事，经过我们的平台二、三年锻炼后，就全明白怎么样现代化作战。我相信将来我们三十几岁的人也能指挥华为公司。这样我们能保持华为技术这个公司是充满了奋斗精神，对他们的激励是合理的，保持长期奋斗。（来源：任总在EMT会议上的讲话（2009））
公司创业期的配股制度和在此基础上优化的饱和配股制度，较好地解决特定历史时期管理上面临的主要矛盾，但现在看来较多地体现了资历和级别因素。公司未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨干。如果我们没有将利益合理分给在现职岗位上做贡献的人，就会引发内部利益关系的失衡，最终使得公司丧失战斗力。奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡。（来源：EMT纪要[2009]040号）
我们前面提到，《华为基本法》第二条提到，不迁就有功但落后的员工，其实就是针对这一对基本矛盾，每个企业都会面临这个选择。企业处理不好这个问题，那创造价值的新生力量就上不来，企业创新的动力就会衰退。是请这些功臣离开？怎么设计政策和制度体系？华为的做法，一是退休年龄比国家法定的要早，但不是强制退休，员工45岁就可以提出退休申请了。
再有，看华为的流动，有一些骨干、高管流动到财经体系去，流动到采购体系去，流动到审计体系去，重新到那里去学习，重新在那里发光，这个也是公司需要的。因为这些人对公司很忠诚又很了解公司的运作，有这些人看守着公司，公司就不会腐败，公司的文化就能传承。但是你的职位可绝没有原来那么高了，这就是易岗易薪，但股票不随岗位变。华为的股票是饱和配股，每个级别有一个购股上限，员工流动到更低的级别上，购股的上限就得适应低级别的上限要求，员工就没有再购股的权利了。
4、短期与长期
任总讲，“我们总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。”（来源：EMT纪要[2008]011号）
短期与长期的矛盾是企业管理政策面对的基本矛盾，人力资源管理是这样的，战略管理也是这样的，成功的企业在面临短期和长期利益冲突的时候，都是宁肯牺牲短期利益而确保长期利益的投入的。
什么让一个企业在短期和长期的选择中，(把)它的目标短期化呢？其中上市不能不说是一种外部原因，因为股东要的是短期利益，特别是小股东更是这样，这样就导致企业在短期和长期的决策上、利益冲突上短期化，决策目标短期化，利益导向短期化。大企业为什么被颠覆，这是其中一个重要原因。
5、平衡和打破平衡
任总说：生命的动力就是差异，没有差异就没有生命力。世界如果没有电位差就没有电力，没有水位差就没有水力，没有温差就没有风，没有风，地球也就不会有生命。正是内部的差异性，才启发员工努力去消除此种差异，内部不平衡的差异才是组织优化自身的动力。（来源：任总与华为电气高层座谈纪要（2000））
所以任总讲公司在前二十年差异是相对小的，但是在未来包括从现在开始要逐步拉大差异，通俗地讲就是“给火车头加满油”。
过去二十年，我们把公司内部摆不平的问题基本摆平了，走向一个平衡状态，形成了公司的大平台和总体机制，组织能流动，这么多人滚滚向前还能团结成一个整体，这应该跟我们过去平衡导向的体系建设是有很大关系的。当然还不理想，要继续优化。在我们度过了饥饿阶段开始走向温饱阶段的时候，如果继续长期的平衡政策，就会平衡出一堆懒人，导致惰怠。所以我们未来二十年的人力资源政策就是适当打破平衡，激活组织。（来源：EMT纪要[2009]022号）
前二十年华为公司怕不平衡，后二十年华为公司怕平衡，要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。我们要拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。（来源：任总与杭州代表处管理团队座谈纪要（2009））
拉开差距，怎么拉开、怎么才算合理？这是一个问题。华为对团队中个人的贡献不是用直接挂钩的方式，而是用评价的方式分配的。这种评价的方式可能会偏离公正性，可能会体现多数人的意志却挫伤少数人的奋斗意志，或者说，对个人贡献与回报之间的挂钩机制会产生一定的偏离。这个问题怎么解决？过去是用公司目标、用长远利益来教导员工，员工要忍受、承受这种差距，这是为了公司的发展，对大家的长远是有好处的，但是不能长期这样下去。
要加大薪酬、加大劳动成本，怎么加大？华为在上半年出台了基于连续考核的结果，对连续几次考核为A和B+的员工实行了一个特殊贡献奖（制度）。所以，拉开差距也是一个演进的过程，只能说是逐步拉开差距，并且在里面基于什么拉开差距，这个标准要经过充分讨论，要尽可能地公正公平。
我们总的趋势是，希望是在任何状态下都能建立平衡，但一旦平衡形成了以后，接下来的就一定是打破平衡。所以这里也是辩证的，平衡实际上是为打破平衡提供了前提和必要性，而打破平衡又是为了建立新的平衡。
6、凝聚与耗散
公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。（来源：任总在“2001年应届毕业生招聘动员暨培训会议”会上的讲话纪要（2000））
公司的管理是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散，华为公司已经进入一个比较好的历史时期，我们要敢于耗散，今天敢于说自己，将来别人有事时，我们已经平息了。（来源：以“选拔制”建设干部队伍，按流程梳理和精简组织，推进组织公开性和均衡性建设（2011））
企业一定要利用机会耗散掉有可能给企业的制度或结构造成破坏的力量。这个思想其实是一个治理公司的“宏观”价值，就是知道了在哪儿积聚了负能量，但是时机不到、条件不具备，也只好让它压抑着，一旦时机和条件具备的时候，就要慢慢把它耗散掉，这样企业的机体、组织和机制才可能是精炼的、积极的、向上的。
