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任正非少年创伤记忆：饥饿与共享
2012年以来，华为在全球走出了被“妖魔化”的影子，人们通过华为越来越公开和透明的举止，终于意识到，这家来自中国的高科技企业成功的背后，有它令人信服的故事经纬和哲学架构，即一套简明的、基于人性欲望的价值观所牵引下的有血有泪、有欢乐与苦难、有充实与绝望的一部群体奋斗史和财富创造史，同时也是一部人性管理思想的探索史。
笔者在新加坡国立大学商学院访学期间，不止一位教授好奇地探究；华为的管理理念和实践，显然是现行的东西方管理教程无法完全覆盖的，许多方面也溢出了旧有的框架与范式，甚至是华为自身的独创，比如两次大辞职的变革举措等。问题是，这些理念的源与流出自哪里？
笔者答：在《我的父亲母亲》中去找吧。这篇写于2001年的 “口水话”的散文，可以说是华为创始人任正非极其坦诚的内心独 语，既是对父母的奠文，也是对自己说的，同时也是对公司内外部员工、社会大众以及各类关心和猜忌华为的人们的一次表白。华为创立27年的全部思想与实践的源头都可以从中寻出脉络。
“饥饿”的印迹，在这篇散文处处可见。在56岁的任正非的心底，20世纪60年代的大饥荒留给他的最深刻的画面，是每天早上母亲塞在他手中的一块玉米饼，而这是“从父母和弟妹口中抠出来的”: 每到月末几天，母亲四处去向他人借两三元人民币，以度九口之家断顿的饥荒；两三人合盖一床被子，而被单下面是稻草，大热天从没穿过衬衣，总是穿着厚厚的衣服，因为家中没有换季的衣服……
饥饿感，是留存于经历过长期忍饥挨饿年代的一代人的共同记 忆，从而形成了一些人或多或少的“少年创伤记忆”，这种积淀无疑 会对每个成长中的个人的性格、人格构成或深或浅、或多或少的影响。有学者以观察而非实证的判断，得出假定性结论：饥饿带来的心理创伤，是20世纪40年代至60年代出生的人，普遍对“短缺”恐惧，而当这种恐惧或焦虑遇到释放的机会，便会衍生出普遍的贪婪，对具象的财富、抽象的权力、功名心等超限的渴望。学者举例：你看50多岁至70岁这些人多数在饭桌上的表现，一是点菜多，不管人多人少都是一大桌，二是大都狼吞虎咽，吃饭速度快，他们的走路也都是急匆匆的，少一些从容不迫。
笔者暗自笑了：笔者不正如此吗？任正非更是如此。
贪婪，我们暂时假定它是个中性词，它也是人类历史进步的最大动力之一。贪婪滋生出改变世界的雄心。中国过往30年的经济腾飞，正是基于两代人巨大的饥饿感和由此催生出的狂热而巨大的冒险精神、进取精神，这既成就了一批卓越的各领域的精英领袖、企业家，也奠定了国家的强大实力。当然也有诸多的冒险者毁于贪婪的失度与失控。
任正非无疑是贪婪的。2007年的某一天，当他在听取日本代表处代表汇报业绩时，颇不耐烦地说：“我不想听这些，我要的是整个世界！”正是这种以“整个世界”为坐标的胃口和企图心，才带来了一批中国企业包括华为，在不到30年的时间获得了世界级的成功。
然而，对任正非来说，巨大的贪婪心仅是其个性特质的一极，与之对冲乃至于对立的另一极则是：对个人和整个组织欲望的节制，或者共享。
华为的劳动者普遍持股制、“深淘滩，低作堰”的经营与管理理念、与友商共建全球商业生态平衡的竞争合作观等，无不体现了一种强大的理性认知与把控。
“活下去”是华为发展的最大动力，也是它曾经最低和最高的组织纲领；“活下去”的唯一法宝是奋斗与进取，是血与泪的付出。而“一起活下去”，与员工、客户、竞争对手一起共存共荣、共同分享和共同发展则是长期“活下去”的必要前提。如果客户被“竭泽而渔”并走向衰落，华为也就失去了“活下去”的全部理由；员工不能从公司发展中充分分享成果，利益大幅倾斜于股东和少数管理层，公司能持续、健康地“活下去”吗？而缺失了竞争，对行业既是灾难，对独霸天下的唯一“王者”来说，也预示着从巅峰走向深渊。
华为这样一些管理哲学，我们仍然能从《我的父亲母亲》一文中找到渊源。父亲任摩逊备受“黑白哲学”打击，备历磨难但信念不改的人生经历，某种程度上塑造了任正非在管理公司过程中的巨大包容心、意志力、以及奉献精神。在任正非创立华为之初，就与父亲探讨过与员工“共同持股”的想法，获得了曾经在20世纪30年代学习过经济学的父亲的大力支持。
但在笔者看来，对任正非人格与个性塑造影响力最深的是他的母亲程远昭。笔者曾就此询问过任正非的弟妹们：任总的个性更像谁？共同的回答是：妈妈。似乎许多卓越的中外人物背后，都有一位伟大而平凡的母亲。她以及她们无不在子女人格发育的少年期， 賦予了子女某些独特的、共同的品质，比如坚毅、忍耐、包容、勤奋、自律、自尊等，除此之外，程远昭留给15岁少年任正非的还有“共同活下去”、一个也不能死掉的关于群体生命的信念，以及基于此信念之上的公平的“控制所有人欲望的配给制”，即“严格的分饼制” “保证人人都能活下来”……在《我的父亲母亲》这篇朴素的散文中，任正非两次假设：如果不是“配给制”，也许“一两个弟妹活不到今天……”这是多么深痛的“少年记忆”啊！
合理的逻辑推论是，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，其文化心理的原点即发端于此。
“最大的自私是无私”，这是任正非多年来经常挂在嘴边的 一句话。人皆有私，人皆有贪欲，愈是生命张力强悍、饥饿感强烈的人群愈是如此。但是，要想成就更具使命感的“大私”，就更需要自我对欲望的节制与平衡：分财则众人共创财富，财富则有持续滚动的增量，分权则人尽其能，权力则会有最大限度的发挥，而即使是功名心，任正非也经常将某个自己的观点的“发明权”硬生生地转嫁予某个同僚或部属——“我要的是成功，面子是虚的，不能当饭吃”“面子是给狗吃的”，后面这句话据说是任正非父亲母亲的“名言”……
尽管我们认为中国社会今天有些“物欲横流”、“欲望无边”的样子，但事实上，仍然有一大批卓越的各界人群，他们是有坚守的，有使命精神的，他们将个人的贪婪有效转化为一种群体和组织的雄心，在欲望的张扬和控制方面做到了动态的平衡。很显然，一个商业组织不能时时为追随者“画饼”——足够阔大的“世界饼”、 “中国饼”，就无法激荡起一茬茬、一群群的追随者们持久的竞争激情，无法满足他们对财富、权力、功名心的源自本能的欲望诉求， 企业的持续成功将是不可能的。但同样的命题是，欲望必须有节制，无论是组织自身，还是组织中的每个人，尤其是创始领袖和各级管理者。
当任正非创立华为之初，确立了“奋斗者共享”的机制后，就命定了华为选择了一条不归路：基于契约之上的信用文化。员工愿意接纳“奋斗者、贡献者则发财、则升官”的价值准则，就等于赋予任正非和华为的各级管理者一种“信用额度”：你们是真的并且长期准备遵循并实施这套价值创造、价值评价和价值分配的原则吗？你们乐意并且准备长期节制个人的财富最大化、权力最大化、功名最大化扩张的冲动吗？很显然，确定一种好的制度固然不易，但让好的制度不变形、不走样并长期坚持，其实更具挑战性。信用一旦透支，员工会选择“不在一棵树上吊死、普遍或大幅透支，就是企业崩溃之时。当然，与之对应的是，员工背离契约之上的信用准则（信用是双向的），背弃共同遵从的价值观约定，也是公司所不能容许的。
《以奋斗者为本》这部华为人力资源管理的专著，记录了任正非和华为管理层20多年的核心管理理念，仔细阅读你会惊异地发现，20多年来，华为最根本的价值链条从未有过改变，无论内外部环境怎样演变，任正非的语境如何转换，但换着花样的措辞背后，始终是在捣相同的“糨糊”：客户至上，以奋斗者为本。因为这是任正非与每一位华为人、华为的各级管理者与每一位华为人的共同约定，一种基于共同信用和信念之上的文化约定。无论任何人，尤其是高层管理者，谁都不可背弃或扭曲这一约定，否定便会将公司带入衰落。很显然，这是已经融入华为人血液和骨髓的理念，华为人没有理由“喜新厌旧”——老掉牙的常识往往是人性史的结晶，所以它是普适的真理，而在这一核心层面，任正非历来是反对创新的。
对任正非来说，这一套理念在50多年前，就已经是至深的生命体验了，而对华为的管理者而言，27年的不断成功的实践更是明鉴， 所以它不需要反复验证或质疑，相反，却需要反复地张扬和传播, 尤其要在制度和流程层面持续固化。
必须格外指出的是，华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”，的价值观，对整个15万人的组织来说，其根本宗旨是导向沖锋，导向进攻，而非“共同活下去”的均衡。均衡是暂时的，均衡过度，带来的只能是貌似管理的完美，内部关系的和谐，但对组织的长期发展则是有害的。团结不是目的，我们追求成功。但，成功不是未来可靠的向导。任正非曾经说过，华为的最低和最高目标都是活下去，现在看来这是他10多年前的认知局限，那时的华为正处于生存与发展的巨大挑战中。
活下去，共同活下去，是华为中早期的最低纲领的生存哲学， 无疑打上了朴素的、本能的自然烙印。但是，世界在剧烈变动，华为并非处于10年前，未来20年的挑战也完全不同，所以它的最高纲领应该有大幅调整，这就是：在“共同活下去”的最低基础上，“给火车头加油”，拉开差距，激荡动力，让一大批“明日之星”（华为在全体员工中评比“明日之星”，2015年明日之星员工3万多人，占员工总数的20%），牵引整个组织冲进产业的“战略无人区”。
唯如此，华为才能不蹈产业先驱们的覆辙，他们曾经追求管理 的高度均衡，追求在既有市场和产品存量上的守成创新，他们紧盯眼前的现实性增长，所以他们衰落了，或百病丛生。但华为必须面向未来进行假定和创新，所以它的文化底色只能以激进和进攻为主。
