参观华为
从21000人民币的资本，3名员工的规模，一个完全意义上的民营公司，在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的就是创新驱动。“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。
过去三年，全球通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态，但华为每年依然以30%的幅度增长。
任何企业的创新，首先是理论层面的创新。如果没有理念、理论层面的创新，一个企业的创新将是没有根基的。华为的核心理念是“核心价值观”——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
华为一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，这篇文章准备在《华为人》报发表的时候，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。就是说，任何一个商业组织，财富的产生和持续扩张，最根本或者唯一的源泉，就是客户。除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。
为了践行“艰苦奋斗”的经营理念，华为的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。经常自己拉一个行李就去坐出租车。作为领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束，在15万人的组织中，形成表率。当然，任正非如此，其他管理者也是如此。
在28年里，以及未来发展的过程中，华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。
华为并不否认货币资本在企业发展中的重要贡献，华为发展的动力支撑机制是货币资本和劳动资本的融合。但华为的股权结构中没有任何纯粹的财务股东，15万华为员工，有8万多个人股东。任正非今天只有1. 4%的股权，其它98.6%的股权被华为8万多员工持有。创始人任正非和华为的8万多人构成了华为的货币资本群体加劳动资本群体，他们既是股东又是劳动者、奋斗者，这也带来了巨大的、持续的效应，“人人做老板，共同打天下”。
劳动者普遍持股的价值分配的机制，承载着个人的雄心和成长的愿景，把他们凝聚到了同一个平台上。从某种意义上来讲，华为之所以能发展到今天，“劳动者普遍持股制”的确产生了核能效应，不过这仅是华为成功的要素之一。华为成功的核心要素还是“以奋斗者为本”的价值理念。28年来，华为的分配机制：员工的年收入总和（包括工资、奖金、福利）与股票分红的比例平均接近3:1。华为实施的是劳动者与股东的双栖身份持股制度，在过去发挥了核能效应。
华为的价值观，包括华为的自我批判、自我纠偏机制，更多的是向共产党学习的结果，中国共产党的理论思想体系影响了几代人，今天的商业组织应该、并且能够从这个巨大的思想理论宝库中汲取很多商业管理经验。
