参观华为
砸掉部门墙，对于华为进行二次创业意义重大。华为在信息技术领域进行二次创业，旨在打造华为云帝国，开发各种各样的应用云。每一个应用云，都是一个开放的系统工程，所以只有进行多部门、多组织协同作作战，才能发挥“组织的规模效应”。使得投入越多、规模越大，产品的质量和服务的水平就越高。
所谓的部门墙，就是企业内部官僚习气严重，“官官自封”，要集中力量办点事情要跟多个部门沟通，往往资源调配不到位，研发周期缓慢、实施步调不一致，很多事情无法正常开展。1993年IBM就因为部门墙的问题，巨亏50亿美元。随着业务的发展，华为拥有很多子公司、合资公司和海外办事机构和联合研发中心，所以不能很好的解决部门墙的问题，也会像IBM一样有朝一日“动弹不得”。
在经历了2008年金融危机“劫后余生”后，任正非决定自向挥锤，砸掉部门墙。
在2009年初，在一次内部会议上，任正非表示：
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。
任正非表示砸掉部门墙的关键就是破除官僚主义，清理流程的控制点，大胆授权，让前线员工参与决策，让机关干部深入前线了解情况，以减少前后方的沟通成本。
师从“IBM”大象舞者
大公司的慵懒和低效益，总让经营者苦不堪言。这里我们先说说华为的老师“IBM”的故事。
1993年的IBM是全世界除政府以外最复杂的机构之一，其规模庞大、业务分布范围广，还有遍布全球的形形色色的客户和不断更新的技术，曾经让IBM高层理不清其中的头绪。
IBM内部组织为一种二元结构：一种是拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；另外一部是同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术方面。结果，海外分部和产品事业部经常为了各自的利益“纷争四起”。海外分部试图将海外销售所得全部占有已有，而产品事业部也不断谋变、自主发展，不再顾及海外分部的客户需求。
IBM“官僚主义”的主要特点，就是部门利益高于IBM的整体利益，只追求部门盈利而不关心整体的亏本。这样的结果就是只有少数部门盈利而大部分部门亏本。
1993年正值IBM “官僚主义”风头正劲时，郭士纳来了。1993年4月1日，愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。郭士纳的做法就是，砸掉部门墙，让“大象实现跳舞”。
由于在改革中宰人无数，所以郭士纳又有“铁血宰相”之称。郭士纳掌舵IBM后，半年内裁人45万，调整部门结构，拓展服务业范围。结果在1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。
在郭士纳的9年（1993-2002）任期内，做出了两个最为重要的决策：一是否决了拆分公司的提案，而是重振大公司的雄风，实施全球化、多元化发展。二是改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。郭士纳说：“信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。”
正当郭士纳“总是很自信的样子”重振IBM时，载誉无数时，他迎接了来自中国最重要的学生——华为公司总裁任正非。
1997年圣诞节期间任正非参观了已经振作起来的IBM，他对IBM的浴火重生印象深刻。任正非回到华为深圳总部后，决定向IBM等世界先进企业学习，并聘请了IBM的顾问，对华为进行彻底改造。
任正非曾经指出，“华为的企业规模越来越大，机构越来越多，而官僚都是从总部开始的，总部成了权力机构，听不到‘一线炮声’却瞎发指令，靠权力控制一线，逐渐与一线的将士产生矛盾并脱离实际，而一线认为反正是总部负责，自己也不用太费力不讨好。此时，责任问题成了大问题，组织出现僵化，最终创造不了什么价值。”
华为1997年开始导入全面变革，在流程上花重金请IBM的顾问进行系统的IPD再造，在人力资源、财务体系、研发系统等等方面也都进行了“先僵化后优化”的深刻变革。
任正非如何改造华为的组织结构呢？第一，利用流程管理取代人为管理。第二，将中央集权管理模式适当进行分权管理，并演化为职能部门（营销、开发、供应链、财务、HR等）EMT轮岗制度。
经过10年变革，到了2007年，华为的管理基础和控制平台已经被改造完成，到了2009年，华为的管控机制已经得到了优化，在内部基本实现职业化、规范化管理。华为内部具体工作的实施，完全由流程来控制，不由再少数“人”来控制。
以前华为的产品开发都在中研部，产品经理定位研发，实行IPD（集成产品研发流程）改革后将改由PDT（产品开发团队）来承担研发规划，产品经理不再做研发管理，而是直接由产品线管理团队管理。每个产品都有各自的PDT，每一个PDT团队由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建，就像一个创业型“小企业”。
任正非通过流程管理大大弱化部门的职能，此外，华为的EMT轮岗制度也是砸掉部门墙的有效武器。因为轮岗，高管今年在这个部门，明年在那个部门，山头主义被削弱了，部门利益被压制下去了，公司的整体利益被提升上来了。
在过去20年里，华为在发展中无形中形成了以任正非为核心的中央集权管理模式，并获得了年增长50%甚至更高的成长率。不过，公司命运唯系任正非一人的“中央集权模式”，越来越不适应华为的国际化战略。例如在深圳坐镇、日理万机的任正非，可能不了解华为非洲公司的具体工作，但却要给为其部署工作。后来，任正通过提拔高管实施分权管理，营销的管营销、开发的管开发、财务的管财务、人力的管人力。任正非才得以腾出时间来，思考华为战略层面的东西。
调整局部考核
华为砸掉部门墙，除了调整组织结构之外，还需要调整局部考核的内容。有离职的华为员工曾经愤愤不平地说：“我在华为做了8个月，最大的问题是累还看不到未来，新员工为老员工打工。”这位离职员工，为什么说为老员工打工，而不是说为华为打工。
这里面有一个重要的原因就是华为的局部考核方案，由于对部门高频率的考核，所以部门主管只关注小集体利益，利用新员工加班加点，“充当炮灰”。不适当的局部考核，没有人关心华为的长期收益，人们更多关心的是短期内能看得见的收益。在这种考核环境中，部门是不可能配合起来做大事的，因为这些部门的主管会要求员工完成自身的工作任务要紧，不要去协助其他部门创造价值和获得成功。
目前，华为在考核职能部门的关键业绩指标，已经弱化调整局部考核，更多重视支撑公司战略的问题。例如华为考核的第一个指标就是从华为公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二个指标还是做局部考核，每个岗位的职责与战略结合不是非常紧密，但是要求要有突出的贡献。第三个指标就是要支持流程和服务客户，这是融入了郭士纳所说的“客户第一”的理念。华为为了客户服务这一终极目标，必须让公司流程高速运作起来，所以多个部门都要为产研销流程打开通道。
华为调整局部考核，主要是处理好这三个主要指标的权重问题，做好业务指标的量化。根据华为公司的考核指标排序来看，局部考核已经滑居第二。华为在考核时，先看是否支撑公司战略，再考察是否完成岗位职责，最后测评支持流程、服务客户的水平。最后，进行一个综合性评价。
在华为，考核评价分为A、B、C、D四个档次。华为规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，管理人员不得少于10%。普通员工和基层管理人员(三级主管以下)季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。
可见，在这个绩效考核环境，华为人为了摆脱D档的评级，在完成岗位职责的同时，还要积极支撑公司战略，支持各项流程开展和服务客户
