华为 | “技术专家岗位的继任者规划”

罗锋 | 上海研究所学习发展总监 | 华为技术有限公司

华为是一家研发底蕴雄厚的公司。公司有7 万多名研发人员，人数占比达45%。员工有管理与技术两条发展通道。在华为，技术专家岗位的数量和管理岗位配比达到1:1，存在大量的专家岗位需求。另一方面，由于技术专家岗位的专业能力相比管理岗位的通用能力更需要长期积累，从而导致填补岗位空缺的难度相对更大。因此，寻找、确定和持续追踪可能胜任这些关键岗位的梯队人才，并对这些专家梯队人才进行使用培养、传承和发展，以便其在适当的时间能够补充到关键岗位、满足业务需求，显得尤为重要。

业务主管是专家继任者规划责任Owner，确定项目思路并做决策，由业务主管向上级汇报项目进程和结果。人力资源部门负责流程支持，提供专业方法论支撑。

❖ 专家梯队盘点：其核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队”（简称“四点一线” ），其中业务需求的专业人才澄清、专家岗位梳理与岗位要求是专家梯队人才识别的基础，直接决定着专家梯队盘点的质量。

❖ 业务战略：业务战略是继任规划开展的前提。华为每年会对业务战略进行更新，并根据每年最新的业务战略需求来构建和调整人才梯队。梯队盘点要基于业务战略，但业务战略不是梯队盘点报告的主要内容。

❖ 人才需求：组织对核心专业能力的诉求，及其对业务战略的承接。华为在每年更新业务战略的同时，也会根据业务战略梳理未来2~3 年的人才需求，并进行人才规划以满足业务需求。

❖ 岗位要求：结合业务与人才需求，公司会及时调整技术专家岗位的设置。例如：增加投入期与成长期业务的岗位数量，以及减少成熟期和衰退期业务的岗位数量。针对新增加的技术专家岗位，公司会根据未来2~3 年的人才需求明确其岗位职责；针对既有岗位，公司也会进行相应的职责更新，有效确保了岗位职责与未来业务发展的紧密关联。

❖ 人才梯队：公司在技术专家岗位盘点并更新完成后，会进行专家人才梯队的建设。

❖ 岗位选择

华为专家继任者规划在实施时，考虑到岗位数量过多，业务部门重点选择以下三类岗位：

❶ 从未来战略看人才需求，围绕未来业务战略选取核心关键岗位；

❷ 重点判断当前短板或急需提升发展的岗位；

❸ 重点关注有空缺风险的岗位：现任可能发生变动，且候选人获取困难的岗位；

❖ 继任者选拔

➜ 业务部门提名：

· 人才标准： 人力资源部提供相应模板和工具支撑。如将人才选拔的参考标准给予业务部门主管。例如：岗位能力要求、工作经验（包括成功的产品/ 海外经验/ 管理经验等）、综合素质（包括影响力/ 创新能力等）。在这些选拔标准中，华为首先关注人才的综合素质，其次再看其能力和经验。因为华为的管理者相信能力及工作经验可以后天培养，但综合素质最能体现人才的特质。

· 提名规则：为了确保业务主管在提名继任者时不单单局限于其所在部门，华为进行了适当的提名引导。即，在业务主管填写候选人名单时需考虑3 个类别，分别是：1）本部门员工，2）其他部门员工，3）公司外部人才。这样的引导方式一方面是由于华为针对能力薄弱的岗位会进行内部培养与外部招聘相结合，而另一方面也有利于业务主管拓宽视野、关注更多的人才。

· 人选确定：梯队盘点信息是保密的，不能和被提名人员沟通，避免造成被提名人员不必要的期望。上级会统一审视各下属主管的提名并作适当调整，当梯队盘点名单审视确定后，各主管可据此落实对后备人员的培养与发展。

❖ 人才发展

人才选拔完成后，华为按照继任准备程度将继任者候选人分为三个等级，分别是：Ready-Now，聚焦精准。One-job-away，聚焦发展，需制定未来1~2 年有针对性的详细培养发展计划。Two-job-away，看重潜质，可以指引员工未来3~5 年的职业发展路径。针对OJA 和TJW人员，通过各种手段为人才提供发展和锻炼机会，以缩小和岗位差距。

➜ 能上能下机制：针对专家岗位，每年有一定比例的不合格淘汰比例。通过优胜劣汰的管理手段能够有效激活专家，即便在业务平稳增长阶段，每年也能保障一定比例的专家能晋级到更高岗位。

➜ 发展项目：华为在人才的发展中非常重视通过实践学习来提升工作能力这一方式，在以下几个主要的发展项目中也都体现了这一发展原则。

· 鸿雁计划： 每年在公司内部选择若干位技术领域内的中层专家进行轮岗发展。轮岗主要基于两种目的：1） 事求人，基于业务需求，2）人求事，基于员工发展需要。值得一提的是，考虑到上述“能上能下机制”对人才发展路径的影响，故在轮岗过程中，华为不仅会观察专家人才轮岗时的个人发展情况、也会对这部分人才设置一年的保护期，确保在其轮岗第一年内不会被降级。

· 拜师会： 指安排高潜力人才与公司内部的首席技术专家结对拜师。华为拜师会相比导师制度更具实践性，关键在于“老师”会带领“学生”直接进行项目实践。

· 挑战性项目：创新项目会优秀考虑继任者梯队人选，同时也会通过一些老大难问题来给专家锻炼机会；

· 专家大讲堂：华为每个月邀请业界专家、公司顶尖专家、大学教授为员工讲授行业新技术等内容。

· 创新思维课程：由于公司在转型期时创新较为重要，华为与第三方合作开展课堂培训和工作坊。安排技术专家去参加学习、锻炼创新思维，掌握创新思维方法。

在人才发展之后，华为会通过“继任者命中率”指标来判断继任者计划的实施效果。即：新岗位被填补后需要对比实际的任职名单与原先的继任规划名单的符合程度。不做考核，只做度量牵引，命中率过低的团队会让其分析原因。

由于华为的继任者规划是针对技术专家岗位，发现专家岗位类别较多、岗位之间的能力、经验要求差异性较大，无法用通用语言和标准描述出来，甚至会出现总结出上百种能力要求的情况。而华为也正致力于改善这一现象，寻求更有效的方式将技术岗位的能力要求进行规范化、通用化。

❖ 站在后天看明天。岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与对人才的能力要求都要从未来2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人才永远达不到岗位的要求。

❖ 将有限的资源投入在重点技术岗位上。以华为为例，在进行技术专家岗位的继任规划时，公司重点关注的是技术能力薄弱的岗位，以及对未来业务发展有重要影响的岗位。

❖ 内部培养与外部招聘并重。企业不但需要持续性的内部培养优秀人才，也需重视外部人才市场。以华为为例，在继任者选拔阶段，业务主管提名候选人时需要从部门内部、公司内部、公司外部三个层面分别进行提名。不但帮助企业更大限度的获取人才，也提高了业务主管对人才的认识。