旭辉集团总裁：我眼中的华为成功之道

初识华为，是十几年前，通过媒体看到了《华为基本法》和《华为的冬天》两篇文章；再识华为，是2015年初读了《以奋斗者为本》一书；第三次，则是在华营近距离观察，较为全面系统地了解华为。

因时间短，想必也是管中窥豹，但亦可见一斑：华为是一家成功的、值得尊敬的企业，它的伟大来源于它的宏大愿景、顶层设计与战略坚持，它的成功则来自于对企业文化和价值观的坚持，对干部队伍的培养建设，对体系流程的不断完善，以及一套简单有效的评价激励机制。

视角一  顶层设计与愿景战略

三分天下有其一

华为从野蛮生长的年代起，就没有以简单的生存和盈利为唯一目标，而是为自己设定了产业兴国、全球三分天下有其一的宏大愿景，就像共产党当年在最困难的时代，毛主席仍然提出了“解放全中国”、“星星之火可以燎原”的口号一样，这让共产党有别于当时实力大得多的土豪军阀，而最终取得了革命的胜利。只有宏大愿景才有可能催生伟大的组织！

华为基本法

十几年前读它时，没有太大的感觉，这次又重新细细读了一遍，可能由于阅历与企业规模变化的缘故，视角完全不同，感受也完全不同。你不得不佩服任总设计的这个企业纲领的前瞻性与完整性，短短的一万多字，很朴素的语言，从企业愿景、文化、价值观、战略取向、经营理念、人才观、业务规划等无所不包，而且二十几年过去了，你惊奇地发现它仍然是那么的正确与合宜，他确实在一开始就构思好了这个组织的顶层设计。想清楚了，干起事来方向明确、不纠结。

战略的坚持

制定一个战略容易，难的是战略的定力与不断坚持，华为耐住了三十几年的寂寞，拒绝了无数的诱惑与选择，直到今天，当时的高管仍然对放弃的机会有极大的分歧意见，可想而知在决策当时的艰难。有所为有所不为，在面对巨大短期利益的诱惑时，要做到的确很难，但华为做到了。即便基建兵出身的任总对房地产情有独衷，他也没有投一分钱在这个行业，更没有今天卖水明天卖米后天做互联网。在今天十六万人的一个大组织，仍然是一个公司，仍然聚焦在战略所向的一个产业，但做到全球领先，做到了“力出一孔，利出一孔”。

华为在诞生之初便为自己定下了宏大愿景，在发展之初便为愿景的实现和企业发展路径规划好了顶层设计，更在设计的路径上做了三十年的战略坚持。

视角二  企业价值观与文化

华为价值观与文化的核心可以用一句话概括：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判。

以客户为中心

这是华为认为的企业生存的基础。很多企业也把这句话当作企业理念，但基本没有像华为这样把客户理念深入企业价值观的骨髓，并且真正地把它当作各项工作的引领，植入到各类工作流程当中去了。华为判断很多工作的标准，是为客户创造了什么价值，如何有端到端的客户问题解决方案的能力，在企业大到你目光无所及、流程无所覆盖的程度时，这个核心理念就能引导着让一线听得到炮声的少将连长们去有效地指挥炮火。

以奋斗者为本

奋斗者是认同企业的价值观和目标，努力付出去挑战目标获取最好成果的员工。华为树立了一个以奋斗为荣的文化氛围导向，对于奋斗者给予认同与鼓励，除了精神层面，在物质层面也不让雷锋吃亏，对于取得好成绩的奋斗者，则给予更多的激励与晋升。华为的“褥子文化”、“到艰苦的地方去”、“有任务挑难的上”的奋斗精神根植于每一个华为人的内心，这是华为快速成长，不断突破的力量源泉。

长期坚持艰苦奋斗和自我批判

正是华为危机意识和时刻的自省使其得以持续的发展。电讯行业本身就是一个快速革新和更新换代的行业，曾经耳熟能详的摩托罗拉和爱立信也一夜之间轰然倒下，出于对生存和发展的焦虑，华为始终保持着如履薄冰的危机意识，这可以从《华为的冬天》一文中清晰地看到。不管是自然界还是人文社会，生于忧患而死于安乐是一个共性的规律，有饥饿感和生存压力的动物和组织都能释放出强大的生命力。在危机意识下长期保持艰苦奋斗和时刻自省的精神，是华为持续发展、保持组织活力的核心要素。

文化权是比事权和财权更重要的权力

企业规模在小的时候，领导者要身先士卒，规模越大，文化与价值观对团队的重要性就越大。要保持一个十六万人之大的组织能够团结凝聚，仅凭制度和利益是远远不够的。华为的价值观和文化能根植人心有三个要素：精神领袖的表率作用、各级管理者的身体力行、植入到激励机制和各类流程中的价值观。任总有一句话：什么权力都可以下放，唯有思想权文化权不能放。任总定了大方向，自身表率外，还关注细节：小到一个标语口号、一首司歌、一个奖牌的制作。不是这些细节重要，而是他的态度重要，所以各级管理者都宣誓与践行，在最艰苦和最危险的地方都可以看到高管的身影，各个激励制度都以奋斗者角度出发考虑，各个流程都以解决客户问题出发设计。

视角三  干部队伍的设计

人才是资产

华为有了钱，第一时间关注的不是分红不是买土地盖厂房，而是买人才，认真负责和管理有效的员工是华为最宝贵的资产。

歪瓜裂枣

华为吸引人才不拘一格，用他们的话说即便歪瓜裂枣也有所长。对人才的包容与尊重、以及公平公正的平台，使华为的人才资产释放了巨大的生产力。

压强原则

在战略聚焦点上会集中优势资源去突破，以形成引领优势，所以华为在这个窄领域，集中了8万个研发人员，几乎囊括这个行业所有的顶级人才，实现了在针尖上的突破。

宰相起于州郡，猛将发于卒伍

不了解基层的人发号施令是很危险的。华为提拔干部一定考虑有基层的战斗经验，必须曾经是身先士卒、身经百战，特别是从艰苦领域或打过硬仗拼上来的，然后在其他条线轮岗中锻炼，然后才委以重任。

没有人是不可替代

华为对组织力量的重视远超过对个体的依赖，所以着重打造平台系统。有一次一个高管为一个下属请求加薪，理由是这个人才太重要为了防止他跳槽，被任总训斥了一顿，在华为没有人不可或缺。华为希望人才在华为打造的系统上凝成更大的合力，而不是依赖能人。事实上很多大公司高管其实都是一个平台系统的使用者，而不是设计和创造者，这也是许多大企业优秀高管离职后并不太成功的原因，离开了平台，他并不能打造出一个平台系统，无法发挥其原有的价值，就像一个司机离开了他的汽车。

板凳计划

华为要求每一个管理岗位都要有接班人，没有的不是一个合格的管理者，这些后备人才使管理岗位可以随时流动而没有影响。除了外聘，更有长远眼光在二十年前便开始每年高薪招聘各高校优秀毕业生，作为子弟兵队伍培养，如今都已成为顶梁柱。

兵为将用，而不是兵为将有

团队成员不应该是对一个领导负责，而是对自己的岗位和整个组织的目标负责。所以华为不提倡个人的忠诚度，而是讲究契约精神、信托责任。华为的干部也可以随时轮岗而不影响工作，甚至CEO也是轮值。

视角四  体系流程的不断再造

华为发展的过程中，每两三年会聚焦一个管理短板进行提升，涉及组织机构调整、研发体系、人力资源、销售和服务体系、财务管理体系等各个方面，不断完善各类体系流程，把华为打造成为了一个有自我更新能力的有机生态组织。

乱中求治与治中求乱

企业发展大了，一定会出现问题，关键的短板会首先暴露，会制约发展甚至带来致命影响，所以要针对短板尽快补上，这是乱中求治。一个企业如果停止发展，安于现状，那就离死不远了，所以得突破发展，以自我批判的精神，以未来战略的眼光倒过来审视自己，主动找到需补强的方面进行调整变革，这是治中求乱。每一次变革都是否定过去、都是痛苦的、都是一次蜕壳，但必须蜕变，才能持续成长。

与高手为伍

在明确管理短板后，华为能以高瞻远瞩的胸怀和眼光，引入世界最顶级的咨询顾问，以世界最优秀的企业为标杆，投入巨量资源进行变革。对每一次变革咨询，华为高层都极为重视，统一共识后全力动员，组建最优秀的队伍配合跟进，一方面充分挖掘这些顶级咨询团队的所有知识与经验，像榨果汁一样尽可能榨干，另一方面强势地推进体系流程落地，将知识转换成成果。

七个反对

华为在各次变革过程中坚持反对完美主义：更讲究实效先落地；反对繁琐哲学：流程应越简洁越好；反对盲目创新：不为创新而创新，创新是要解决问题；反对局部优化但整体受损：部门的本位主义很容易导致优化自己那一部分但却影响他人影响整体；反对无全局观的人主导变革：往往很多公司在组建变革跟进小组时，各部门派出的都是闲置人员，因为主力都在干业绩舍不得放，变成了用一些没有全局观的人去主导比他们更优秀的人变革，必然失败；反对无实践经验的人参与变革：不了解一线的实际问题就不可能解决问题；反对未充分论证的流程应用：流程的落地是一件很繁杂的系统工程，如果不适用，推倒重来的成本巨大。七个反对确保了华为每一次变革的成功！

视角五  有效的评价和激励机制

组织在讲宏大愿景的同时，也要讲朴素愿景，共产主义要讲，打土豪分田地，两亩地一头牛也要讲。华为定下三分天下愿景时，也告诉了大家个人收益是与企业发展紧密相连的。

全员持股计划

华为一开始就构想让员工把工作当事业去做，也是中国最早实行全员持股的企业，现在有七万多员工是华为的股东，在企业发展同时，他们也获得了平均几十倍的回报。近年为了平衡资本收益与新奋斗者的努力，他们近年来改进了股权激励计划，变成了类期权结构，所授股权有了五年的限期。共创共享，才能上下同欲，所向披靡！

简单的一元评价体系

有的组织大了，评价体系就会变得很复杂，各种角度各种工具，模糊了重点，让不干活的人变得越来越多。华为的评价体系一直保持着最简单：你卖命了没？你卖命了取得了贡献了没？虽然有人会发牢骚，但清晰的标准，让吃肉的和骂娘的都拼命干活，这就是一个优秀的评价体系。

分银子、分面子、分位子

相对于取得成果而言，分配成果有时更难，华为比较好地解决了分配的问题。分银子：多劳多得，多贡献多得，不问其他；分面子：注重荣誉授予，形式隆重，曾经花几千万美金去欧洲定制奖牌给优秀员工，以贡献多挑战困难为荣；分位子：在业绩贡献前25％的员工中，综合考虑品德、视野与格局予以提拔，给予更高的岗位和授权。简而言之：以劳分银子、以贡献分面子、再在业绩基础上以德分位子。

华为之道

以战略引领、以价值观和文化为内核、以干部队伍培养和体系流程建设为抓手、以评价和激励机制为驱动，十七万人的华为形成为一个有组织记忆，并能自然生长的大型生态组织，这个组织还在不断生长当中，而且它的发展如同行云流水般自然。

用任总的话说：管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜玛拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发，周而复始！

这就是华为的道！