参观华为
导读：经过将近20年的制度与流程建设，华为已形成了相对完备、强大的监管体系，今天的华为正在重新高调呼唤英雄，倡导英雄主义文化。在一位主管的检讨邮件上，任正非批示：我们要像美国当年宽容麦克阿瑟在菲律宾的失败那样宽容基层主官；没有常胜将军，没有失败就没有胜利。
（一）
新年伊始，奥运冠军乔伊娜作为华为“厚积薄发”形象代言人的广告亮相了，华为内外颇多争议：乔伊娜曾被服用兴奋剂的“丑闻”缠身，而且已是历史人物，为什么选她呢？有人替之辩解，她不是死于兴奋剂，尸体解剖证明，她是清白的……
钱主编点评：华为倡导员工的个人英雄主义，而企业管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理，即使需要一个人去接受鲜花，这个人也仅仅是代表，而不是个人英雄。
她冲刺最后5米时的招摇，充满了自信，却不背负为人类创造记录的沉重……
蒙尘的英雄也是英雄。
任正非多次讲一句话：为什么要把煤洗得白白的……
两位“改变中国的医生”之一的鲁迅先生有句名言：有缺点的战士终究是战士，完美的苍蝇终究是苍蝇。
华为当然要的是战士，尽管他们有各种各样的缺点与弱点。乔布斯不也是个性怪诞、年轻时有过不少荒唐的行为么？但美国社会给了他巨大的包容，结果这位有“历史问题”的“战士”改变和缔造了历史；华为有15万不同出身、不同个性、不同肤色、不同教养的战士、将军和统帅，他们中的每个人，无不是充满了人性的两面性，但他们在华为这个大熔炉被包容，被淬炼，矿石化成铁、化成钢，但钢与铁也仍然是有杂质的。
钱主编点评：优秀管理者的思维方向和管理模式，可以归结为一种简单哲学，即关注结果。他们唯一的兴趣点就是结果，对于这些疯狂追求结果的管理者而言，其他任何事情都是次要的，也无法让他们真正感兴趣。
没有“无菌的环境”，更没有所谓的“无菌人”……
任正非说，我们通过认职资格选拔出来的是一支有战斗力的军队，而不是圣人，不是和尚，外国人叫教父……
华为是一个以知识分子为主体的商业军团，他们中的绝大多数人曾经是“秀才”，在华为被改造成了有血性、神经粗糙、意志坚韧、优缺点鲜明的战士，有数千枭雄式的人物成为华为的将军与统帅……这无疑和华为所秉守的价值取向有很大关系：将军是上甘岭上打出来的——山脚下、冲锋前不一定是乖孩子，冲上去了，转身就成了“英雄”……
华为的英雄是多种多样的，在最佳时间段以最佳角色做出最佳贡献的人，他们都是华为编年史上的英雄。也许他们中的少数人是“冲动”驱使下的“瞬间英雄”，过往与往后都不再光彩夺目，那有什么关系呢？我们不能因此而淡忘英雄们曾经的功绩，并进而否定英雄。
容忍个性，褒奖英雄，是任何一个成功组织持续扩张的前提。当组织中到处晃动着高倍数的显微镜时，图灵式的天才将会被湮灭，有缺陷的英雄们将会弃甲而去。组织领袖们的责任就是构建跑道，确定规则与秩序，让“乔伊娜”们奋不顾身地在无障碍的空间与时间去竞跑，去冲刺冠军……
当企业中人人都过分爱惜自己的“羽毛”，而不是立足于冲刺目标、立足于作战、立足于追求成功时，表面的光鲜将会腐蚀掉组织的精气神。
（二）
成王败寇。是，也不是。成功者当然是功臣，理所应当获得与贡献相称的财富与权力的晋升，以及成就感。但失败者，那些一次次的冲锋、一次次的失败过的战士与主官，也同样应该被善待和被肯定，不然谁还会去冒险呢？谁还肯去开拓盐碱地呢？任正非在一位主管的检讨邮件上批示：我们要像美国当年宽容麦克阿瑟在菲律宾的失败那样宽容基层主官；没有常胜将军，没有失败就没有胜利。失败是成功之母。
钱主编点评：人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。
失败更是创新之母。什么叫创新？就是在没有路的荒原中踩出路来，不允许失败，不鼓励失败，不对那些勇敢的冒险者、失败者予以激赏，何谈什么对对手的追赶和颠覆性的超越？何谈什么进入战略无人区？所谓的“范弗里特弹药量”的饱和攻击，其中相当一部分“弹药”是用于“有价值的浪费”、用于偿付对未知领域探索者的“必要的学费”的……
华为创立的早期十年，是一个英雄辈出的十年，“英雄不问出处”，什么样的人只要敢去试一试，公司都敢于让你挑战“不可能”，20出头的“娃娃专家”、“娃娃总裁”一大把，他们一边尝试错误，一边快速成长。有高管直言：今天坐在第一排的那些人，哪个人没犯过无数的错误？是挫折与错误、不断地学习与不断地纠错为华为奠基了权力走廊上一大批的优秀管理者，科研平台上一大批的世界级专家……
什么时候华为不再呼唤个人英雄了？或者有鲜明个性的英雄们没有了气场、被边缘化了？华为的“蓝军司令”白志东曾经这样发问。
钱主编点评：一个依赖于英雄个人的公司，业务的健康性往往也过度依赖于英雄自己的“英明神武”，然而知也无涯，而生也有涯，智也有涯。再伟大的个体，也总有不专精的领域，也总要老去。
今天的华为已经是一个管理相对规范的全球化大公司，经过近20年向西方公司“削足适履”式的学习，华为已经告别了“活力+混乱”的原始积累期，这是一个巨大进步，是华为全球性扩张成功的根本之一，但华为必须警惕“一种倾向掩盖了另一种倾向”，其中问题之一就是，规范化带来的僵化对个人英雄的扼杀。
管理从来没有静止的完美，从来都是因应变化而左右互搏的。英雄创造了历史，但“英雄”们也曾经将历史弄得脏兮兮、甚至血淋淋的。所以，企业告别原始积累期的重要标志之一，就是以矫枉过正、乃至于极端化手段给英雄划定边界，给“孙悟空”套上“紧箍咒”……但是任何的制度与规则，都不能压抑组织中个体与群体的创造性、激情、冲锋意识，不能扼制公司导向目标的作战与奋斗的文化精髓。
而事实上，绝大多数貌似管理规范的公司、包括华为历史上的一系列西方竞争对手，大多是在这个阶段静悄悄地走向麻木、急剧或缓慢地走向衰落的。“控制”异化成目的，是一切成功的商业组织最终没落的最大根因之一。所谓的“大企业病”、“老企业病”，核心是组织的“骨骼脆化”、“血管硬化症”。华为对此必须有足够的警觉和认知。当“英雄之门”被关上时，“秩序之闸”将成为华为不堪之重负；当华为文化总是被执“黑子”或执“白子”的“非黑即白”的潮动所左右，不能坚守“灰度”时，华为要不会回到一团混乱，要不将陷入一潭死水。
钱主编点评：大公司一定会膨胀，最后一定会臃肿。臃肿会带来官僚主义，官僚主义会使员工把上司当作上帝，使整个公司不再面向客户，而是面向内部。带来的是公司的衰败。
（三）
有人说华为崇尚群体英雄，这话没错。但没有了个体英雄，怎么会有群体英雄？群体英雄不过是无数个体英雄的集合体。事实上，在任正非一以贯之的英雄观中，从来是强调“狼”与“狈”的协同性、又突出强调“狼”的不屈不挠的英雄品格的。
英雄们存在与成长的空气一旦稀薄了，逢迎之风、跟人之风、唯上之风，以及唯过程正确不为结果负责的浊污之风，便会迅速席卷整个组织。客观而论，华为整体的风气是健康的，但在某些方面也有一些不良端倪。华为的决策层应该从历史上一些大公司、包括自己曾经的对手们的兴衰史中汲取教训，着棋在先，主动变革。而变革之首则是人，尤其是人的观念。
显而易见的事实是，经过将近20年的制度与流程建设（而且制度与流程的优化还在持续），华为已形成了相对完备、强大的监管体系，今天的华为重新高调呼唤英雄，倡导英雄主义文化，为“蒙尘英雄”鼓与呼，既是在内部“松土”，也是以最开放的姿态向全世界表明：华为处在极其重要的历史机遇期，欢迎全球的精英们加盟这家胸怀天下的东方公司，千军万马闯天下，打天下……
钱主编点评：引凤需要先筑巢，企业是否能够吸引与留住和有效使用人才，并不取决于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。企业从外部劳动力市场上，引进的是人，然后依靠自己的机制与制度，使他们成才。
当然，这也是基于华为对自身文化实力、管理实力的自信之上的。
可以看得出来的是，华为近两年的一系列用人政策的调整，比如破格提拔一大批年轻“将军”、明日之星的评比等等举措，既是对过于板结的规则、制度的突破与纠偏，也隐隐彰显着华为领导层面向未来的巨大企图心。
活力是组织之魂。遍地英雄、英雄辈出的华为才能有强大的和源源不断的活力。但英雄们无不是有疤痕的，无不是在挫折与坎坷、失败与错误中重新站起来的，珍惜他们，包容他们，激励他们，华为不但会规避开“组织老化症”、“大企业病”，而且将无往而不胜……
乔伊娜广告是根据乔伊娜图片的若干素材创作出来的一幅油画，初稿送审时，任正非说，画得不好，乔伊娜的头要抬起来，要显示出胜利者的自信，英雄的自信……
蒙尘的英雄终究是英雄。
