参观华为黄耀旭的钧天科技、刘平的格林耐特、以及毛生江等的尚阳科技，这些华为副总裁级大佬创业前赴后继，但昙花一现。
最近一位朋友在网上发了个调查问卷：询问是否看好前华为荣耀总裁刘江峰的创业前景。我的回答是不看好。于是有人追问：为什么不看好呢，是认为江峰总能力有限，还是不看好他的生鲜配送商业模式？我只好解释说：绝不是不看好某个人或者某种商业模式，我针对的是离开华为创业的华友群体。这下更引起了公愤，自家人不看好自家人，你这是什么意思？
早年我也曾经相当看好华为人创业，要不怎么会铤而走险，毅然决然地选择离职创业呢？只是见识过太多华为朋友的创业历程后，头脑略微清醒了一些。
十五年前，李一男创建港湾网络的时候，我们都异乎寻常的看好。坚信这位曾经高瞻远瞩、战无不胜的少帅，一定能够将新公司带到任正非都未必可及的新高度。很不幸的是港湾网络高开低走，苦撑了六个年头就偃旗息鼓，被华为收编。也许大家会说：港湾网络的倾覆纯属偶然，如果不是李一男血气方刚一时糊涂，彻底惹恼了任正非，逼迫华为实施空前惨烈的生态链打击，港湾也未必会死掉。果真如此的话，黄耀旭的钧天科技、刘平的格林耐特、以及毛生江等的尚阳科技，这些华为副总裁级大佬前赴后继的昙花一现，则无法简单的用一句运气不佳来解释了。当然，选择进入非IT领域，如大众消费、咨询服务等行业的状况会略好一些。因此，探寻其中的必然逻辑，正视惨淡的现实并总结教训，才能让华为创业群体逐渐走上一条良性的发展道路。
有人会继续质疑：老吴，你这些都是过去的故事，现在已经有几家华为系创业公司成功上市。没错，但这些企业的创始人大多出自华为电气（注：原华为的通信电源子公司）而非华为的嫡系部队，典型代表就是由朱兴明创办的汇川技术，以及由童永胜牵头的麦格米特。华电当年虽属华为，但采取相对独立的运作模式。无论是市场营销、产品开发、供应链还是职能管理，华为均干预不多。以人力资源管理为例，从招聘、培训到考核与薪酬，华为的人力资源部门基本不管，顶多就是给予一些专业指导而已。因此，华电创业者的相对成功，恰恰凸显了华为嫡系创业者的尴尬：正房养的孩子不够给力，偏房生的小子倒很争气。
再拿一组数据比较一下，华为离职人员迄今大约13万人，超过BAT（百度、阿里、腾讯）三家离职人群的总和（约12万人），但华为人创业企业的数量却顶多与其中的一家企业相仿。
究竟是什么导致如此的结局？可以主要归因为以下三点：
其一，华为是国内企业中内部运营管理平台最规范的企业，国际接轨的流程化管理，已经让员工朝着流程角色—“螺丝钉”的方向大步发展，每位员工的个体贡献难以察觉，但整合在一个平台上的合力却强大无边。出来创业，如同大副二副们从航母上下来，直接去掌舵帆板在大海中破浪向前。巨大的落差，对创业者的调整适应能力要求极高，一不小心，就会在华为巨大光环的照耀下头脑发晕，犯下“明明是个屌丝，偏要装成高大上”的错误。曾经就有一位华为高管，出来创业后仍坚持住五星级酒店，市场也全面布点，同时在国内开了二十多个办事处，结局就是一年内关张玩完。
其二，任正非的战略思维和决策能力超凡，而华为的开放包容度又很不够，长期奉行一人决策、万人执行的模式。致使华为人的执行能力超强，但战略规划等宏观能力偏弱，主要表现在对趋势的洞见和战略决断力，以及创业企业的顶层设计能力。出来创业之后，这方面的软肋暴露无遗。除了李一男等个别牛人之外，华为创业者在商业模式、公司治理、资本运作等方面的创新能力，总体落后于BAT等更加开放环境中走出来的小伙伴们。而风云变幻的移动互联时代，华为过去惯用的套路很难继续奏效。
其三，华为长期超负荷的艰苦磨难，在锻炼出一批铁人的同时，也侵蚀了很多华为人的身心健康。我所见到的一少部分华友，身体羸弱多病、激情渐退，依然选择走上创业之路，这一批企业的失败就更加容易理解，因为对事业的激情和全身投入，是创业成功的不贰法则。
但事物总是有正反二面，作为中国企业唯一一个跨行业的黄埔军校，华为人所具备的高度职业化素养和强大的执行力，又让他们成为了众多企业竞相猎挖的香饽饽，腾讯社会招聘员工的第一来源就是华为，现任腾讯COO任宇昕，百度高级副总裁胡勇等均出自华为。据不完全统计，离开华为在其他企业担任人力资源部门负责人职位的就超过200人，堪称奇迹。事实证明，前华为人在职业经理位置上的综合表现，远优于自主创业。
写这篇“得罪人”文章的本意，并不是劝说华为人不要出来创业，更不是咒走在创业路上的华友是自寻短见。恰恰相反，只是警醒一下华友兄弟姐妹们：要增大创业成功的概率，首先就是要摆脱华为的“地心引力”：忘记过往的辉煌成就与“高上”打法，正视创业环境的巨大落差，放下身段从零做起，锤炼属于自己企业的核心能力。如果能够做到的话，则华为曾经给予我们的那些极其宝贵的精神财富：如客户导向、艰苦奋斗、团队协作、利益分享等等，都将大大助力创业目标的实现。因为华为的成功，是中国企业杜绝机会主义，坚持长期主义的至高典范。
