参观华为
华为的核心价值观：中西文化结合、多元、包容、和谐
刚才是结合我们发展的轨迹，把华为的现状顺便讲了一下，接下来我们进入企业文化部分的介绍。
任正非两周前和我们座谈的时候也顺便聊了一下，他说，如果我们做了房地产开发，可能我们现在是国内比较大的房地产企业，我们虽然是误打误撞进入通讯行业的，但是一旦进入了，我们一定要坚持下去，先生产，后生活，逐步的积累。当年没有形成什么一致的认识，还是靠创业者的推动，放弃了很多杂念，坚定不移地做大、做强企业。
到2005年我们提出了愿景、使命这些东西，其实并不是发生了什么变化，而是在2005年海外的市场做得比较大了以后，很多人和我们探讨，你们是一个什么样的企业？所以我们当时提出使命、愿景。我们的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
企业文化是一个企业发展强大的内在的驱动力，同时来自客户的认知和要求。华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。
核心价值观对一个企业是非常重要的，因为它一些基本的理念会支撑你的很多制度，或者对员工的行为都会产生很大的影响。有一句话说核心价值观是企业的基石，是成功企业的文化基因，这个基因不是在文字里，是在一代又一代的员工的思想深处，他是认同这个东西的。也可能华为15万人，你采访了149000人，他们都说不清楚华为文化是什么，但是他们行为上高度一致，都体现了这些导向，这是企业最需要的。
我们现在全球的运作，华为的分支机构在文化层面上要高度一致，只是我们在当地遵从法律，适应当地管理的惯例，我们可以做一些适配，但是作为一个企业来讲，它本身的东西是不变的。
我们通过这几年的实践有一些高度的共识，企业长治久安的关键是核心价值观被接班人所确认，这个接班人具有自我批判的能力。这个话用得最早的大概是在1996年就提出来，他当时提出来，未来的接班人不是用某一个人来接他的位置，而是一个集体向另外一个集体过渡。本质上就是核心价值观，当然他又特别强调自我批判的能力，把这两点结合起来。
华为核心价值观的六大要素：自己批判自己，还要想着怎么改进
核心价值观我们梳理出来六条，这里边可能除了自我批判这个词以外，大部分在网上都能搜到，我花点时间重点讲一下我们是怎么样形成这种价值观的。
1.成就客户
先讲第一个，成就客户。在早期，华为公司招了很多高材生，大家都有技术情结，都想在技术方面搞一个全世界都没有的东西，在这方面，我们花了不少学费。我们认为没有先进技术肯定不行，但是只要领先对手半步就可以，我是贴近客户需求的，比对手领先半步就可以，如果领先三步，就可能成为先烈。
基于客户需求导向，优化人力资源政策与管理制度。核心价值观从客户需求导向来讲，其实就是三条：以客户为中心，以奋斗者为本，通过长期艰苦奋斗有效的衔接起来。
2.艰苦奋斗
下面重点讲一下艰苦奋斗。从华为的发展来看，我们是没有什么背景的，包括华为这个名字也没什么特点，当年华字号的在深圳的企业很多，华强、华发等等。华为没有任何背景，在高科技领域打拼的非常艰难。任正非也说，早知道这么难做我就不做这行了。
但是我们经过多年的实践发现，靠艰苦奋斗，我们在创业阶段就可以使一个企业真正立于不败之地。在成长阶段，华为公司的成功就不是一个人的奋斗故事，而是一个无私的领导层和一大群不服输团队。公司高层管理团队夜以继日的工作，同时保持艰苦朴素的工作作风。我们现在老一点的员工个人经济上的积累也比较高了，很多员工分红的收益已经超过了工资和奖金的收益，在这种情况下，我们也提倡艰苦奋斗。在我们车库里面能看到比较好的车，但是豪车还真是没有，这是一种潜规则，因为这种东西会误导大家。
如果我们丧失了艰苦奋斗的作风，骄气和骄傲习气蔓延，大公司病爆发出来，我们的战略就很难实现。
3.自我批判
下面介绍一下华为稍微独特的价值观——自我批判。有客户问，你们的自我批判和现在提倡的批评与自我批评有什么区别？我说可能我们是在企业实践当中的一种积累，从发源来讲，和那个关联度不是特别大，我可以结合几个事例给大家讲一下。在1995年底，号称华为战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败，在国内西部五省所有通信设备招标里面一个都没有中标，公司市场部和全公司都震动了。在1996年元月份，市场部领导就策划了一件事情，十来个市场部的正职都向公司做一个特殊的汇报，在会上交两份报告，让大家评价。一份是辞职报告，把位置让出来，让更有能力、更有冲劲的人上；一份是述职报告，总结1995年的失败，规划1996年，如果继续在这个位置上，怎么将团队带向成功。
曾经有客户在交流的时候问我，你们公司能不能做到干部能上能下？我说我们公司完全能做到，他说我们企业发展了几十年，我们比较难做到，你们做到的？我认真想了一下，我说我们稀里糊涂就做到了，因为当年做这个举动的领头人是市场部的负责人孙亚芳，现在是我们公司的董事长。在公司集中资源，最核心、地位比较高的市场部，他们率先做了这个举动以后，无意中形成了华为公司干部能上能下的风范。以后没有人会出现调整自己的位置想不通的情况。
从2001年到2010年这将近10年时间里，我们有很多自我批判的活动，在研发体系的干部被输送到别的岗位以后，他们也把这些活动的经验带到其它体系，使我们的组织层面的自我批判也得到一个传播。
总结起来，我们是自己批判自己，自省为主，还要想着怎么改进。
4.开放进取
我们核心价值观的第四条是开放进取，我们对开放进取有自己的理解。首先我们对创新的理解有这么几个方面，一是你要有创新的心态，第二，创新不是关起门来创新，它是围绕客户需求的，同时创新也要善于结合人类发展的成果。
5.至诚守信
至诚守信。现在我们面临一个西方所有大公司都面临的问题，就是员工怎么样对公司诚信，我们现在建立了一个点、线、场的体系。
通过审计、稽查，建立威慑，这是必要的，但是更多的是要防止我们的干部和员工犯错误。
6.团队合作
团队合作对华为公司来讲，我们在小公司的时候，都靠大家齐心合力打拼，这本身是我们的传统，尤其是在市场体系下。
但是我们现在面临一个新的问题，公司的组织是垂直化的趋势，但从客户的需求到价值，这是横向打通的，这中间定位了很多流程的角色，在这个过程中，它和传统的部门职责形成了一些冲突，有些地方也成为模糊地带，所以我们现在提倡核心价值观里面的团队合作，鼓励员工在流程的运转当中提方案。让文化起到流程运用当中的一些填补空隙的作用。
以上是我们核心价值观的六条，接下来看看我们的文化落地和全球化过程中怎么进行传播的。
让价值观落地：资源是会枯竭的，只有文化生生不息
作为一个全球化企业，它其实也没有什么神秘的，就是要通过全球化的运营实现有效增长，无非就是三大块，在财务、流程、IT方面做扎实，以至于你的公司不管怎么样裂变，都不至于出现管理上的问题。
1.人才问题
在全球化的过程中，人才是很重要的因素，我们在这个过程中也走了不少弯路，也花了不少冤枉钱。我们原来某些业务不熟悉，就去招高端，认为业务国际化要靠这样的人才空降。还有一个，我们认为高端带有丰富的产业经验和他自己的积累，到我们组织里面肯定直接就能生存。我们还有一段时间也是过度反思，认为这些人发挥不了作用，最后我们发现哪些可能是要改进的，但是核心点是我们对全球化人才的定义要理清。
首先我们认为，全球化的人才是要认同我们的核心价值观，不认同的话，他自己肯定发挥不了作用，也很难生存。全球化的人才素质要具备几方面，首先是语言，你需要在具体语境下的把语言掌握得很好，对人的深度沟通做得很好，这是全球化的一个基本素质。同时要有跨文化的理解，另外还要有全球的业务经验，团队的领导力等。我们现在在国外很多岗位的核心员工是非中国籍的员工加入。
2.价值观的一致性问题
有一致性的文化传播。文化落地是要员工能切实感受到，他能看得到、摸得着的东西。
现在面临全球化、多元化和多样化的环境，我们觉得要把文化真正的深入人心，要做三方面的事情，一个是通过教育和传播让更多人听到；第二我们要通过树标杆促进员工建立一些自己的愿景，让文化看得见；第三，我们也要通过实实在在的激励让员工真正感受到这套文化最后落到他的身上，让文化摸得着。
让文化听得到，看得见，主要就是进行科学的评价，一个是我们强调全面的绩效，不是看你报表的数字，而是要看你履职的情况，以及为客户创造细微价值的贡献，这些都要综合起来考虑。同时看你的相对贡献，你跑得快我们就给你更高的评价，对应你的回报更多，同时你要和自己比差距，和其他人比贡献，大家都想成为这个团队里的佼佼者，还要和过去比，比自己的进步。在华为公司有一种状态，落伍了不难受，落伍了大不了就离开了，可能到别的公司去我还很不错，但是最怕的就是在华为公司的停滞状态。
让文化看得见还有一个就是我们提倡关爱员工，除了一些生活协调委员会帮助大家参与健康有益的活动以外，我们还做了两个方面的事情强化，第一个是帮助员工减压，我们用一套情绪压力测评的方法，让员工都把自己的压力指数自己知道，同时管理者和大家一起讨论怎么样减压，怎么分享。还有一个更实在的就是要摸得着，你的激励，尤其是物质激励方面，你应该让员工感到你的文化导向是完全一致的。我们今年10月的干部大会提出来，我们要丰富我们的激励手段，尤其是非物质激励方面要加强。同时我们要把短期的激励和长期的激励做到平衡。在公司发展到现在这个阶段，我们也提出打破平衡，拉开差距。
任正非提到，这个公司不管是什么行业，最后这个行业的资源会枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，资源是会枯竭的，只有文化生生不息。
