参观华为问道华为，决胜未来！华为研究领域第一次高峰论坛。
12月27日，由机械工业出版社和蓝血研究联合主办的“问道华为·决胜未来”高峰论坛暨《华为哲学》思享会在北京梅地亚中心举行。论坛的协办方有正和岛、华夏基石、华友商会、蔚蓝方法（正和岛智库）、小菊咖啡。作为华为研究领域的第一次高峰论坛，会议邀请到了学界、企业界、媒体界众多专家学者，共研华为成功之道，旨在助力中国企业决胜未来。
论坛圆满结束，现将主要内容编发给大家，干货很多，耐心看。
徐洪才部长（中国国际经济交流中心经济研究部部长、著名经济学家、中国中央电视台特约财经评论员）
发言主题：华为是共享经济的典型代表
发言要点：
有人预计，从2008-2030年，这30年期间总体来看全球经济是往下走的，我们中国也一样，经济进入新常态，现在动力不足，新的动力似乎也找到了，创新驱动，另外就是投资，基础设施投资驱动，但是钱是很多的，但不会自动的流到这些短板领域里头，要建立一种长期的投融资机制。
我们现在供给侧产能过剩，但是另一方面，我们也还有严重的供给不足，很多日常的消费得不到满足，比如中国每年要大量的进口粮食，但是我们自己生产的粮食是过剩的，因为生产了粮食大家不敢吃，觉得有毒、有污染，最后喂老鼠，我们自己花上千亿美元去国外购买。
华为公司过去这么多年的实践，是践行了这样一个基本的理念——就是共享发展。员工持股，有8万人是华为公司的股东，按一个时髦的词汇来讲，他就是一个众筹公司。华为公司首先解决了劳资之间的矛盾，劳动者同时也是出资人、也是投资者，他可以分享企业发展的红利。任正非持有的股份也就是1%多一点。他并没有控股地位，但是他有感召力，有独特的领导力。
任正非为什么不上市呢？他想到纽约交易所上市，但是美国的SEC说，任正非有中国军方背景，不让他上市，有政治化的偏见，就像过去几年中美之间的这种双边贸易投资的不平衡一样，美国高科技产品不愿意卖给我们，我们价廉物美的商品卖给了美国，赚取了美元，我们买他的高科技他不卖，我们只能买美国的国债。我们中国要向美国投资，美国不让你投资，他说你这里面有政治上的某种意图，他不让你投，所以导致我们双边严重的经贸关系的不平衡。
我回过头深入的思考发现，任正非确确实实有自己独特的思考，不要让你一夜暴富，你要一夜暴富这些人都跑了，我重新另立炉灶，又重新招兵买马，重新招起，等熟练以后又跑掉。我百年基业，我这个公司未来的百年老字号怎么能够打造呢，很可能就面临着深刻的危机。从这一点来说，任正非我感觉应该说是技高一筹，比马云考虑的更深刻一些。
周留征先生（ 《华为哲学》作者，北京师范大学经济学博士后、北京大学哲学博士）
发言主题：华为哲学将如何改变世界
发言要点：
第一，华为如何改变了世界？从技术和产品。技术上，华为现在有3万项专利，40%的国际合欧美发达国家的专利。第二个，根据经济学人披露的一些权威数据，全球现在有超过20亿人在每天使用华为的设备；行业地位，2013年华为就已经超过了爱立信，成了全球通讯产业的龙头；美国竟然对华为进行了长达7年的监控和窃听，这个也是一个让人匪夷所思的事情，但是足以证明，华为在国际上的一些影响力。
第二，华为为何能够改变世界？任正非先生这么讲，“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维！”我从每个方面都总结一下，比如说管理哲学里面，华为一直提倡简化管理，华为一系列的管理哲学聚焦，我总结为 “化繁为简，宽严相济”。经营哲学，是“力出一孔，利出一孔”，发展哲学，整个华为的发展过程任总其实一直在做什么，创新、求变、自我批判、王者生存；任总很多的思想里面自我批判应该占了很大一部分比重，一直在提倡诚惶诚恐怎么样去做，但是这里边他的思想求变，同时不自我封闭，追求均衡的发展、持续的发展，我认为是主要方面。生存哲学，刚刚讲的自我批判、开放，如何进行共融。最后是文化哲学，虚实相生。企业文化如何进行落地，我认为就是要，一个是高层参与，第二个是制度的规定，第三个是绩效引导。
第三，华为为什么学不会？我认为首先是时代的变化性。在这么一个变化的时代里面，如果你去学华为包括他的管理工具、管理方法，你可能就是刻舟求剑；第二人性的复杂性。真正的企业大师或者说商业化大师都是洞察人性的大师，任正非能把整个股权稀释到自己只剩1%左右，有几个老板能做到？这样人性的复杂性才是能不能学会的一个重点。
我们应该学什么呢？我认为是学华为的哲学。任正非思想，融合了东西方所有的智慧，任正非一直讲的力出于孔、利出于孔，但用的是西方的管理工具。华为的哲学，也叫任正非的哲学，只有把握住其思想精髓我们才能真正学到华为的精髓。通过哲学能锻炼你的思维、能提升你的思维，最后内化为自己的东西，所有的这个世界一切的知识、思想，你只有把他内化为你的，才是你自己的思想，才能上升为你学到的智慧。所以我认为，每一个企业管理者，或者想学华为的企业人，如何构建自己的思想体系，提升领导力。
张小乙先生（正和岛智库研发总监）
发言主题：共享经济下的企业创新与守旧
发言要点：
东华老师的一句话，“案例是小历史，历史是大案例。”我觉得这句话特别好，从一个小案例也能展开很多，纵观历史就是一个大的案例，这里边规律可能是相似的。在接触企业过程中有这么几点，首先是，他们学习其实比较迷茫。因为现在的企业管理研究和他们具体的企业管理经营我想是有矛盾的，工商管理类其实这些课程他们基本都学过了，有一个很奇怪的现象就是，他们去商学院学社交，读完几个大的EMBA解读出来的道理甚至都是相似的。给我感受比较大的是，万宝之争，前两天我们在采访的时候抛出这个问题，最后引出了激烈的争辩，一个多小时就在辩论到底是情怀重要还是商业重要。像万科的王石当然是我们非常尊重的企业家，企业经营的非常好，但是企业家的情怀遇到资本，谁对谁错。
我想说一下拥抱变化，融入新经济。现在传统企业都在谈转型，但是到底怎么转，每家都有不同的理解和认识，从我接触的我们访谈的一些案例，还有我自己的思考，我想将来的这种共享经济肯定是趋势，我们做案例也是基于共享经济这样的理念，你分享案例、你分享价值就会有更多的价值找到你。像以酣客公社为首的社群经济我觉得是比较有代表性的，也是结合比较好的。拿我自己来说，我特别想做的一个事就是知识的商业化，知识特别空，但是我跟国内做知识管理的一些专家接触，都是觉得很难跟实际结合，包括华为的知识管理负责人，我们也是在一个圈子里。华为做的还是相当好的，遇到一个最大的难题就是怎么跟工作结合，能有什么用？特别是企业家群体，时间紧，都是带着问题来学习的，你如果不给他提供这样的价值，黏性就非常小。
宋劲松先生（华夏基石高级合伙人兼董事长特别助理、新媒体实验中心总经理、《华夏基石e洞察》主编
发言主题：任正非“傻”的智慧
发言要点：
今天分享主要是一个核心，一个核心就是围绕华为的成功，任总说的“傻”的智慧，我们说他这个傻其实是超越了聪明的傻，是有智慧的傻。
我们总结就是四条，傻干、傻付出、傻投入、傻回报。比如他说傻干，其实他说华为能够成功最典型的是阿甘，阿甘就是一个字“傻”，阿甘精神是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干，华为目标就是傻干。比如他谈学习，谈华为一定要学布鞋院士李小文，其实他就要求华为人一直这么样傻干。
第二傻是傻付出。任正非的原话说，我们从几百万做到今天近4千个亿经历了多少苦难，流了多少血和心酸泪，是华为人用命搏出来的，比如说日本核泄漏，其他人都跑，华为人往前面冲，比如说阿富汗战争，别人都跑了，华为人都冲在前面，最危险的地方出现，为什么呢？因为他要保证通讯，这是他的使命，价值观决定的，必须要傻干。
再从公司层面，华为是傻投入。华为人是拒绝短视和机会主义，华为只抓战略机遇，非战略机遇或者短期捞钱的机会完全都放弃掉。华为坚持不上市，最核心的知道中国没资源，人要调动起来，不能受资本过多的控制。华为研发总投入现在有超过3千亿，管理咨询投入超过了300亿，像和IBM合作的时候20亿砸下去，最高峰的时候，曾经有5千位咨询师和华为一起在工作。
还有傻回报。傻回报是谈对员工的回报，包括华为的分享机制，包括华为的高工资、高薪酬，像华为在大学校招的时候，只要竞争对手出价格他都出双倍价格拉过来，甚至华中科技大学研究生以上的人全部养起来。
我这边有几点，呈现一个真实的任正非。首先是，任正非愿意分享。为什么愿意分享？第一个，他在家里是长子，有六个兄妹，所以他很穷，不得不去跟他们分享，这是家庭的影响。第二个，他童年、青年的时候是在饥饿和贫穷中度过的，他知道那个滋味很难受，愿意去和大家分享。第三个，他的军旅生涯。其实军队就是一个分享的组织。第四个，那是知识分子的家庭，对知识拥有者的尊敬。
任正非是一个非常文艺的人。吴春波老师总结，任正非是理想主义=英雄主义÷浪漫主义，他充满英雄情怀，但是要除掉浪漫主义。
他是孤独的行者，做企业都非常孤独，而且思想家、思想者也从来都是孤独的，可能在华为没有一个人比他更孤独。
他是人性大师。这是彭剑锋教授总结的，为什么说他人性大师，说他最懂人性、洞悉人性。他是了解人的真正需求和欲望的，华为的一切机制和制度都是为了管好人的人性和欲望，所以与其说他是一个伟大的企业家，还不如说他是一个人性大师，也是一个大善者。像我说的，中国知识分子其实是最廉价的劳动力，他愿意去给他们分享，愿意给他这么高的回报，说明他对人性的洞悉。
圆桌论坛部分
圆桌论坛第一场嘉宾：
中国信保李志展先生
神州伯乐肖美珍女士
华为前技术官周波先生
北京太阳能集团总经理杨洪青先生
问：李总，您认为华为国际化成功的最核心应诉是什么？
李志展：华为走出去最早是1995年，金融机构走出去实际上是2005年开始，很多的时候我们说叫金融先行，实际这方面华为给中国的金融机构提供了一个反作用的推动力。
为什么华为在国际化方面做的非常成功？我想体现在三个字，“精气神”。举个简单的例子，最早从俄罗斯到埃塞俄比亚，任总推荐大家走出去，说出了亚非拉到处都是香格里拉，事实上很多没有去过埃塞俄比亚国内的人民实际上埃塞俄比亚是很恐怖的。跟大家分享一个小故事，吉布提大家都知道世界上最炎热的国家之一，美国打伊拉克战争最早是在吉布提训练的，因为这个地方温度足够高。我曾经见过一个华为的兄弟，身体非常好，黑带跆拳高手，在吉布提呆了两年，头发稀少、脸色蜡黄。
问：杨总，您认为华为为什么要进入新能源这个领域？这会是一个红海吗？
杨洪青：光伏行业在我们行业叫准金融行业，也叫类金融行业，资金需求量极大，而且快速，所以说华为具备了先天加入这个行业的优势，包括互联网技术、通讯技术、光伏，包括智能制造，他具备了5M的人才、机械、市场、资金、机制，他是非常具备这个条件的。
我想这也是华为自身发展的需求。因为大家看，经济下行，各行各业都在下降，但是光伏行业，全世界都是20%左右的增长，甚至更高，2015年和2014年比大概将近40%的增长，他抓住了这个机遇，我觉得以他的条件，抓住这个机遇是应该的。
问：肖总，您认为华为的人才策略对于其他企业来说最值得借鉴的地方在哪里？
肖美珍：从我们猎头费的来源来讲，华为在技术方面的人才、以及人力资源的人才是花费资金最大的两个团队，一年在猎头费的花销是一两千万。华为的分享机制，有非常好的留人策略，让大家能够在这个平台里面共同发展、共同享受发展的成果。他们还有比较好的人才储备机制。人才储备来讲，我当时毕业的应届生，我们当时也有同学加入华为，他们的培养机制，从新员工的培训到后期干部的一些培养，都是有非常多的资金方面的投入，同时他们有很多的师资队伍来自于企业内部，以及外部的一些优秀的管理大师和一些时间的企业家，都成为他们的师资队伍的力量。
问：周总以前是华为的技术高官，而且研发出身，现在他自己创业，作为前华为人，您觉得您现在的企业怎么应用华为的管理方法？
周波：我个人在华为原来做研发，后来做了很多年的合作，国内、国际都做了很多年。中小企业有无数的企业家赴汤蹈火的去华为学习，学什么呢？学管理，我觉得这恰恰是追错了，因为华为利用这种超大规模、超大系统的技术体系和人才体系，导致他的管理会特别复杂，从后台的技术到前端的实施，整个管理极其复杂，因为他是属于超技术密集型的，从研发到实施，中间有大量的纽带，华为里面管理能够落地20%就算很成功了，所以对我们这种企业其实是不太可用的。
第二点，华为这么多年，20多年，其实在用高的劳动付出换取了大家整个全员的比社会更多的努力，来弥补中国整个职业化大的背景的不足，导致他的员工整体的向心力、凝聚力、企业文化都强是看的很像样的，这个整个是两大背景，这是别的企业确实学不来的，没这么多钱，你养不了这么高端的团队，都是这样的。
圆桌论坛第二场嘉宾：
正和岛张小乙先生
华夏基石宋劲松先生
南方人物周刊王艳青女士
蓝血研究咔嚓院长
问：我们都知道正和岛做过很多企业案例的研究，请张小乙先生能不能说一下华为这个案例是怎么做的？有没有什么推广价值？
张小乙：这个问题真不好回答，因为华为是我们的目标，但是还没有达到。案例的产生，我们比较创新的方式是互动的产生案例，就是征集一些问题，大家对这个企业从哪个方面感兴趣、有什么问题，我们做这种归类、提炼，找这种最最有典型的，这样就保证问题都是从企业一线出来的，就不是我们闭门想出来的。第二个，在案例的形式上，我们不单有企业创始人的采访，还有企业高官执行层面的采访，还有我们会带一些企业家到企业里面做类似一个集体会诊。
问：宋总，有没有一些其他国内企业学华为的经验和教训可以分享的？
宋劲松：中国的企业缺少什么。中国不缺少伟大的战略、不缺少梦想，缺少的是系统，把战略落地的能力，，我们现在各种各样的管理思维，各种管理理念，颠覆性创新也好，很流行、很时髦的观念也好，缺少的是，将这种文化理念怎么样去实践，我们缺少这种实践的能力。我们也不缺少管理制度，很多企业一大堆制度，各种各样的制度，但是缺的是成体系的平台，像华为一样，做这么大的平台，把平台建起来。还缺什么？我们不缺人力资源，中国有的是人，有的是人力资源，确确实实怎么把人力资源整合在一起的能力，华为这种能力太强大了，17万人组织在一起。
一定要回归到商业的本质，做企业一定要回归到商业的本质，就是说在企业经营管理上面有七个不靠谱，心灵鸡汤是不靠谱的，经营管理其实也不靠谱，流行时髦的一些观念是不靠谱的，管理的格言是不靠谱的，成功的案例是不靠谱的，大师的言论是不靠谱的，这个独门秘笈也是不靠谱的。真正靠谱的也是三句话，回归到商业本质、回归到商业逻辑、回归到商业的尝试。
问：南方人物周刊是一个比较高端的，王老师您从新闻记者的角度怎么看华为总裁任正非这个人？
王艳青：我先跟大家分享一下我理解的华为的女人，我认识的华为的一位女性，是华为消费者终端的CMO张晓云，我对她印象特别深刻，当时她跟我分享了一个案例，她第一天到华为终端开会的时候，一进办公室都是男性工程师，他们看到张晓云跟她说，不好意思，我们这场会议不需要会议记录，请你出去吧。在他们的眼里，可能女性就只能承担这种会议记录或者是这些行政工作，后来张晓云说，不好意思，我是来开会的。她很困惑，作为女性，尤其是华为的女性，华为很忙，每次她都很矛盾，每次出差空中飞人回到家，她的女儿就拉着她的衣服，妈妈能不能不出差了，在家里陪我。她特别矛盾，特别想在家陪女儿。但她想有一天告诉自己的女儿，妈妈曾经参与了一场战争，参与了一场把华为打造成世界级品牌的战争。我觉得这种成功感、骄傲感、集体感是任正非赋予团队的，可能女人也能当狼使。
任正非老讲我不懂技术、我也不懂管理，我也不懂技术、不懂管理，所以我很难从这两方面解读任正非，我想一个不懂技术、不懂管理的人做的这么成功肯定有一定的逻辑和道理的。后来我总结，很多企业家，包括林毅夫老师包括柳传志先生、王石先生，我最后采访的时候肯定问说你的偶像是谁，他们都提到任正非先生，其中有两个关键词，一个是魄力，还有一个是开放，魄力可能是他的抉择、他的一种决断力，开放是他的一种心态。但是后来我又意识到，任正非先生给我留下一个非常印象深刻的细节，他自己谈到说，当时他得到乔布斯去世消息的时候，他是和朋友们在吃饭的，一个小饭馆里吃饭，后来他听到了这个消息，立刻放下碗筷，带着他的朋友们、员工们十几个人站在门外一起默哀了十几分钟，这个细节特别感动我。后来我想任正非先生，带领华为所有的成功之道，敬畏吧，因为只有他敬畏的时候才会遵循这里面的逻辑，并且有这种开创力。
问：咔嚓院长的蓝血研究一直聚焦于华为的商业智慧，而且现在粉丝的数量也是连日攀升、连年攀升，您认为经济新常态的大背景下，学华为现象您怎么看待？如果说企业想学习的话，怎么样才能学到华为的所谓真经呢？
咔嚓院长：学华为现象应该说是一个非常正常的现象，也说明了我们社会的进步，大家开始关注管理了，为什么开始关注管理呢？有三个原因，第一原来粗放式做企业的模式，条件已经没有了，你很难再野蛮生长，很难再抓住一个机会就把一个企业做起来；第二点，做企业的老板其实变了，层次提高了。改革开放刚开始的时候，做老板的都是走投无路的，要不然从监狱出来的，要不然是在家里实在是找不到工作的，现在不一样了，现在更多的人都是有文化的人，甚至都是高学历的人，所以会更容易去关注比较好的管理思想和管理方法；第三个，现在的员工也变了，早些年真正的员工只要是你给他钱，你打他、骂他都没有关系，他都愿意来跟你混下去，但现在的员工追求是多元化的，对钱的敏感度已经降低了，不只是说你给我钱我就跟你干。这三个原因就迫使大家从战略上、从管理上去思考、去学习，刚好华为给我们提供了这么一个机会，因此大家很好的去学习华为，是一个好的现象，也是一个非常自然的现象。
怎么学呢？我觉得刚开始学两个方面，一个学他的评价机制和绩效管理方法，学他任职资格，一条线是管的现在，一条线是管的未来。绩效管理是说，你怎么能够对一个人做出评价，能够把钱发下去，现在很多人想明白了，不是说舍不得花钱，其实是舍得的，就是不知道怎么花，所以把绩效管理这个体系真正能够做起来，解决你评价人的问题，能够把钱花下去，能够让内部的人感觉到公平，第一步就算学会了。任职资格是管人的未来。帮助员工从两个通道解决问题，一条线是管理线，一条线是专业线或者技术线，这两条线如果说能够很好的帮助企业去解决员工成长的定义、能力的定义，员工知道我朝哪个方向去提高能力去学习，企业再予以这方面的辅助。第一步学好他这两条线，我觉得这个企业管理基础就具备了。
第二个方面，学习他几个科学系统，华为IPD、ISC、LTC这三个系统是非常强的，这三个系统不是华为自己创造的，都是从IBM、埃哲森学来的，属于一个科学管理的范畴，我认为可以学，但是也不要一家伙就抓一个体系过来学，而是抓这个体系里面的某一点对你特别有价值的。比如IPD是集成产品开发系统，从T0—T6是很复杂的，你搞明白这个体系的定义以后，你看是T0对你的意义更大，还是T5、T6对你的意义更大，只要抓起你的企业价值产生最大化的一点突破，就能够对你的企业产生非常大的贡献，不是说从T0—T6全部拿拉通。
我认为只要你能够说从管理基本的本质，把人的问题解决，然后把科学系统的东西能够导入一些进去，你这个企业的管理就算基本成功了。
往上一个层面是文化，华为的文化我是建议不要去学，为什么呢？企业文化是跟你的老板的特质有关系，这点我相信很多人能够理解，老板的特质决定了这个企业的文化，所以不要轻易去学习别的企业的文化。如果要真去学习，除非你的特质跟华为真的很像。更高的层面是思想的学习，任正非的思想我认为可学，但是学习的方法不一样，不是去照搬，而是你逐步逐步消化任正非的思想，把他的逻辑能够内观到你的思想里面去，能够逐步的影响你的思想，然后结合企业的实际，进入你的企业变成一套管理逻辑，把这个逻辑定下来以后你就不会迷茫、不会失去方向，你永远不会被时髦的词语所左右，更不会被今天是华为，明天是谷歌，后天又冒出一个新的企业出来、新的方法出来所左右，这个我觉得是非常重要的。
华为有一个说法，先僵化，为什么先僵化？不僵化很快会被推翻掉。所以华为学习西方的东西也是付出很多的代价，西方的鞋穿上中方的脚上去确实不容易，首先你觉得这个东西可学就坚持下去，不要学到半途而废，中间大家都反对或者怕困难就不学下去，如果说能够看到这个方法对你有用，你坚持半年、一年再来回顾，再来逐步的观察，我想一定会有成效。并且只要学几个点就够了，学好几个点，对我们中小企业不必要太复杂，太复杂一个是浪费资源，也不具备这个能力，从点上突破。
