参观华为
华为先后与IBM、埃森哲、波士顿咨询集团、普华永道、美世以及合益等咨询公司合作，引入IPD流程、HAY体系、英国 NVQ(英国国家职业资格委员会)职业标准体系，公司过去5年在管理流程改进上年均耗资1亿美元，先僵化，再优化，再固化是其咨询管理模式，也是公司内部重大变革步骤。
一、僵化：站在巨人的肩膀上
僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界上领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。这就是华为先僵化和机械地引入HAY系统的唯一理由。
任正非在ＩＰＤ第一阶段最终报告汇报会上谈到公司引进ＩＴ管理系统的原则时又明确指出了这一思路，并给出了大概的时间表：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。”
先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。但削比不削好，早削比晚削好。总体来讲，公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。在今后学习某种新的管理系统时，初期也应采取先僵化的方针。
二、优化：掌握自我批判武器
“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Ｈａｙ公司的体系，进行创新”。这就由僵化阶段进入了优化阶段。
优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
学习外国的，除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外，还要注意不在优化时全盘推翻，我们坚持的优化原则是改良主义。
改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作为考核和使用干部的指标之一。“不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止”。
公司提倡员工的尽心和尽力，我们想，在优化过程中，连续追问５个“为什么？”就能体现我们的尽心，连续进行５个“还能吗？”就能体现我们的尽力。只有不断改进，公司才有未来。我们希望更多的公司员工在本职岗位上反思，反思，再反思；改进，改进，再改进。
需要注意的是，优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更实用，而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。任正非明确表示“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用”。
三、固化：夯实管理平台
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。我们要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。
