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导读
为什么华为能做到从签合同到实际供货只要4天时间？华为采用矩阵式管理模式，要求企业内部各职能部门相互配合，通过互助网络，对任何问题都要做出迅速回应。华为的团队精神是如何打造的？
文/田涛
华为为什么崇尚“狼性”文化和奋斗文化？因为“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士们争夺过来的。在创业过程中，华为曾经用三流的技术做出了一流的市场，并且得到了一流市场的高额回报，又逐步锻造出一流的产品。华为把这种模式延伸到世界各主要“战场”，在那里重新复制成功之路。也许有人会说，营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。营销上的“狼性”文化是根据狼的三种特性形成的：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
1994年，刚刚加入华为不到两年的李杰被调任负责营销，任正非在大会上问他：你们一年多能跑多少个县？李杰拍脑袋回答：500个吧！任正非说：“那我就按500 个县定指标，你们去跑。”于是，十多个人，开着公司配备的五六部三菱吉普和两台奥迪车，从深圳开赴中国各地的县邮电局，每个县差不多三天左右时间，每个人跑了四五十个县，用了不到两年时间，跑了500 个县，形成了几尺厚的客户资料……以致时任邮电部部长吴基传在邮电部的大会上，要求干部们学习华为……
华为考察在团队管理上则推崇奋斗文化，这是锻造营销团队“狼性”的根本保障。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，是靠企业文化以及与之相符的运行机制来保障的。
华为采用矩阵式管理模式，要求企业内部各职能部门相互配合，通过互助网络，对任何问题都要做出迅速回应，否则将暴露出矩阵式管理最大的缺点：多头管理，职责不清。通过公司的ISC主流程，华为不仅把各部门之间的配合管理到了极致，而且还把供应链上公司以外的环节，当成公司的一个有机整体，使外协人员变成华为团队的一个有机组成部分。华为从签合同到实际供货只要4天的时间。
同样，华为的客户服务体系也是一个系统工程，不是分管接待工作的客户工程部一个部门在单打独斗，而是几乎所有部门都参与进来，一切工作都是在组织严密的流程下，有条不紊地“轻松”完成的，团队精神就是保障流程顺畅的一个主要因素。
