参观华为

今天我讲的题目是《创业公司战略形成与战略执行》，重点是战略形成的过程。关于战略是怎么形成的有很多不同的看法，《战略历程》中讲了十种流派，我们最为熟悉的是计划学派，认为战略是事先计划好的，在三五年之内实施就可以。另外一个明茨伯格学派则刚好相反，认为战略是对环境的反应，碰到什么事情感知它，然后把握环境变化的本质，再进行正确的反应。我认为，战略既是计划的过程也是对环境的反应过程，我可以用自己的一些经验来跟大家详细说明。

创业公司的人才流动速度快有两种原因：第一，员工自己走了，新产品已经不是他的强项；第二，公司主动为之，做这个产品的时候是这些人，另外一个产品则需要另外的开发和销售人员。创业公司人力资源管理最好的方式是动态人力资源管理，动态人力资源管理能力是人力资源部门管理的核心能力。创业公司要成功第一是决心，第二是把握规律。创业公司是1+X模式，1就是自己，剩下的X有四个是关键：产品开发、销售总监、HR经理、财务经理。所以创业公司的成功五个人就可以了。

创业成功不应该基于创业者的个人特质，而是基于创业者对经营规律的把握。我们说创业成功不成功，经常会从创业者的个人特质方面预测创业能不能成功，比如乔布斯思考问题很独特，因特尔的创始人想问题很偏执。最多的是说这个人特别能把握机会，虽然在中国成功不仅仅是因为这些原因，但是可以看出来成功者确实是机会把握得比较好。马云、马化腾算是把握机会比较好的人，但他们创业成功其实是非典型成功，他们占领了全国的市场，很难复制。99%的成功应该是创造一个对社会有用的产品或者是解决方案，我们可以说一个非常有竞争力的小生意，对社会的价值是不可或缺、独一无二的，这样的成功才是大部分人应该追求的成功。这种成功其实不是靠个人的特质，更多的应该是靠创业者对经营规律的把握。

稻盛和夫先生说过一句话：如果把握了经营规律，成功其实是很简单的；把握不到经营规律，经营企业就是复杂的事情。这个规律是和现金流赛跑，德鲁克先生说管理科学主要就是一门实践科学，但实践科学不排斥理性思考，并且需要理性思考。经营者的知识应该来自于做企业过程中的点点滴滴，今天用了这个人失败，就总结一下为什么会失败；想到了特别好的主意去实践，六个月以后产品还没有开发出来，现金流用完了，为什么会是这样？需要不断的基于这些实践进行总结。但是，总结是高成本的，思考企业规律的过程，是一个和现金流赛跑的过程，即总是应该有足够的现金供你去思考。认识规律是昂贵的、艰苦的，是一个学习过程。

2006年，我在联想做企业文化的顾问，先后访问了柳传志、杨元庆、朱立南。联想向我们开放了二百万的档案，包括杨元庆的录取面试决定和重要会议的决策。通过这样的了解其实对联想就会有很好的理解。当时探讨的问题就是企业文化对联想成功起了什么样的作用。企业文化我们经常会说，但是它到底是什么？企业文化对企业的经营到底起什么样的作用？我们能不能把企业文化和经营结果之间的机制说清楚，什么样的价值观会导致什么样的决策，过程到底是怎样的？这是很难的。当时探讨的问题就是联想企业文化对联想成功起什么样的作用。

我们访问了当时的联想集团副总裁王晓岩女士，她想了一会儿说，联想成功其实不靠别的，就是靠两件事。第一，每年做一定的计划，比如今年要销十万台电脑，明年销15万台电脑。第二，一旦计划定下来，就咬牙完成。成功的经验就是计划+执行。计划无所谓绝对正确，我们销十万台电脑和销十一万台电脑，是一个大概的说法；但是执行有绝对的正确度。说了十万台却只卖了九万台，执行不对；说了十万台就搞了十万台，执行就是正确的。所以是大概的计划、绝对的执行。

所谓的成功人士、成功企业，更多的是靠执行来获得成功，而不是只靠想。拿我来说，93年搞了咨询公司，注册资本三百万。自己企业的愿景是做中国最有影响力的咨询公司，但是什么是最有影响力的咨询公司，其实并不知道。97年京九铁路开的时候，我想开一个从北京到香港的连锁书店，我觉得如果坚持做下来没准儿也会很好。2000年做人力资源系的系主任，所以收心在学院做工作。

搞了五六年的生意，到了03年和04年，才明白一些道理。如果说这辈子放弃这个事业会非常痛苦，不创立一个企业宁愿死掉，如果有这样的心情就有了动机。因为创立企业是非常痛苦的过程，想了很多事情但是都没有成功，所以，不要以思想取胜，要以结果取胜。这是存在主义哲学最基本的观点，人是人的未来。人在什么都没有之前，存在决定你的价值。用今天的管理学语言来讲，就是结果决定你的价值，不去行动怎么会有结果。

2006年的时候，我44岁，如果再不行动的话就晚了，第二年就创立了中华薪酬网，之后一直琢磨怎么能够做成一个商业模式。2008年一个偶然的机会，我和学院的老师商量，当时员工14%的费用是福利费用，我们想用购物卡的形式来代替，叫做弹性福利。于是开始创业，但一直没找到合适人选。2009年6月份我们开始做，当年搞了千百万的销售。2012年年底，销售额到了7亿多，当时亚马逊的全球礼品卡的总裁到我们公司访问，我们把2009-2012年10月，每周的销售额展现给他，他回去就安排三个研发人员专门在美国系统跟我们对接，他觉得这个公司是一个很重执行的公司。但是到了2013年以后，国家的形势发生很大的变化，在整个的大环境下面，很多国企不敢发福利。这对我们来讲其实就是一个巨大的挑战。

我们又注册了薪福投资，下面有薪福时代网络科技公司，主要做员工关怀平台。用好的方法留住员工，比如企业员工过生日，要让他感受到关怀。我们做了农场，这是我心目中的圣地，一直说一年花三四百万，十年三四千万打造一个庄园，但是应该慢慢做出来。还有央行发的预付卡执照公司，这个公司其实已经具备了三板上市的条件。我的想法是在60岁的时候，有两个在资本市场上运作非常良好的公司。这辈子我给自己的定位是创造一个群体，这个群体在资本市场上估值有十个亿，这是我人生目标。

创业企业战略理论的关键要素是企业的生命周期。没有一成不变的战略方向，理解了周期就理解了战略和战略执行的实质。我们的长周期，从2006年算起，到2023年，正好我60岁，这16年的时间，我希望做成一个特别漂亮的公司。柳总说人生是一场超级长跑，不能用跑短跑的方式来跑长跑。欲速则不达，跑得快了，很多事情看上去达到了阶段性的目标，但是回头看那个阶段性的目标对人生价值而言是无意义的。

战略形成的核心是把握企业生命周期，人力资源管理本质上是周期管理。每一个产品有起步期、高峰期、衰落期，之后有另外一个产品。做过十个产品，可能真正活下来的只有三个。产品开发成功概率不高原因在哪里？我们知道一个产品开发成功的标志是其市值可以覆盖前期的成本和将来的运营成本，还有利润。

我把产品分为两个阶段：第一个是产品形成；第二个是产品售卖。比如做智能手机，乔布斯需要用很多的人来开发这个产品，这个期间是没有售卖的。开发出来以后到市场销售很差，可能有两个原因：一个原因是销售能力很弱，产品本身没有问题；一个原因就是产品本身不适合社会的需要。其实没有绝对正确与错误的产品，所有的产品推向市场的时候都是实验性的，所以产品必须不断的升级，升级能力才是产品售卖的核心能力。核心能力不是把一个完整的产品卖出去，而是不断试错，然后修正提升的能力。

产品分两个阶段，相应的，我们把企业战略也看成是两个阶段：一个是以产品形成为核心的战略形成阶段，一个是以产品销售为核心的战略执行阶段。如果要成功，这两个方面都要成功。产品要能搞出来，也要能卖出去。我们需要检讨，自己所在的企业如果有一些障碍，是在产品形成阶段还是产品销售阶段？就我自己做公司的经验来谈，首先要加大研发力度，在尽可能少的时间里形成产品。但是产品形成在某些时候可能用外包合作的方式比自己开发更好，比如通用的技术。

下面是我的一个教训。2012年的时候我发现一个巨大的商机——通过社交媒体进行销售，主要就是微信、微博，一条微博就面向几千、几万人，产品信息传播的速度很快。如果搞一点激励，大家帮助推广就回馈一点积分和奖金，这就很好。我们注意到这件事后就马上行动，新浪基金的人介绍给我上海的朋友，他们做基于社交媒体的CRM管理。当时投一千万给他们，合作成立一个公司。后来发现这是探索性的东西，他们对利用CRM推广产品的商业模式怎么运转，也不清楚。公司搞了三年也出来了，但是当睁开眼看外面的时候，发现很多人开始使用微信了，用微信来进行销售的模式满大街都是。创业做产品开发的时候，善于利用已经成熟的技术为我所用，而不是关门独自开发。这点极其重要。

好生意应该有这样的条件：第一，大量的用户，如果有数以亿计的用户，比如马化腾的微信、淘宝的平台，那么这个生意就应该是好生意；第二，有成熟可借用的技术，大家经常忽略这一点。企业一般不具备自己开发一个完全不存在的技术，并使它商业化的条件。如何借用成熟的技术加速产品形成，用什么样的技术路线可以让产品尽快上市，从而缩短战略形成的时间。很多的企业失败在耗费大量资源开发产品而迟迟不能上市的探索过程中。

我认为，最短的产品开发时间、最大能量的销售团队构建，是创业公司成功的两个关键。不是不要产品开发，而是在产品开发上花最少的时间，大部分企业只要产品推向市场，多少可以回一点钱。但是你的产品没有到市场上，天天闷头做，一年可能可以，三年现金流就没有了。缩短产品开发的时间，把资源聚焦在战略执行阶段，这是创业公司成功的关键。

战略形成阶段，产品开发要缩短周期，战略执行阶段主要就是实验性销售或者是完善性销售。尽可能的缩短战略形成的阶段，尽可能做强战略执行的阶段，没有绝对完美的产品，总是在不断完善的。华为现在做到了3900亿，它早期的技术和北电、朗讯、摩托摩拉比，根本不在一个重量级，但是北美电信运营商节节败退，华为崛起不是技术取胜，而是销售取胜。早就有这样的观点：尽可能缩短产品研发的时间，做大销售能量，先让用户用，客户不满意我就改，24小时响应。一个不太好的产品能被客户使用不是羞耻而是能力，永远让客户用烂产品才是羞耻。华为的文化其实就是两条：第一条奋斗者为本，第二条顾客总是对的。早期这是非常典型的例子，缩短产品开发周期，做大产品销售阶段或者说做强产品销售阶段，其实就是尽快把产品从战略形成阶段推进到战略执行阶段。

华为的大周期发生在原来的通讯设备套路和现在的互联网形式之间的衔接上。现在做智能手机做得不错，但光是一个智能手机能不能支撑华为3900亿呢，还得寻求一个更大的突破才可以。但是这个时候华为已经跟小公司不一样，它拥有15万优秀的人才，随便拿出三万人，就可以做出一般的公司做不出来的事，大公司的发展和小公司的发展在某一些方面还是不一样的。

如果这个观点正确，对人力资源管理有什么启发？战略执行阶段，需要懂产品开发的人；战略执行阶段，更需要懂销售的人。但是再进一步，需要什么样的产品开发人员和产品销售人员，大家没有找到结论。对创业公司来说，并非技术最好的人就是最好的产品开发人员，沟通能力最强的人就是最好的销售人员。

产品开发的部分是战略形成的核心，新产品的销售是战略执行的核心。对于创业公司的人力资源来说，如果两个不同素质的人，一个技术很好，但是不懂开发路数；另一个技术较弱，但是非常懂开发路数，我会选择后一个。但我们经常犯错误，会选择前一个。技术越强越会固执己见，如果不懂开发路数，跟他讨论最后可能变成争论，变成仇恨、分手。虽然不都会这样，但是你会害怕这样。所以会在这件事上犹豫，一个技术总监从聘用到解雇需要三四年的时间，社会已经发生很大的变化，战略形成过程太长了。不是技术最好的人，就能做最好的产品开发。能够知道产品开发最优方法论的人才是最好的产品开发人员。非常懂技术的人，不一定懂得用最优方法，会耗很多时间，时间就是资源。往往并不是技术最优的人是最好的技术总监。

对于销售，不是找那种成熟产品销售有很好业绩的人，而是可以发现客户的问题迅速反馈，帮助产品开发人员完善产品的人。一个实验产品推向市场，能够迅速发现用户对这个产品的不满之处，之后可以跟技术沟通，要怎么改进，最后又大批量的推向市场，我们需要的，是这样的具有产品解决方案修正能力的销售人员。创业公司的销售人员素质首要的是修正能力，销售人员如果懂产品、有反馈能力是比较好的，而不是简单地做销售。比如说苹果手机，本身是一个成熟产品，其实并不需要很大的反馈能力。如果把苹果销售人员拽过来做创业公司的产品销售，往往并不可靠，因为缺乏最关键的修正能力。

最优路径针对产品开发，修正能力针对销售，只要把这两种能力找到，满足战略形成和战略执行的要求，一个产品就会形成良性循环。产品形成良性循环，等于一个小的战略阶段会形成战略循环，可以见到利润。对比创业公司失败的原因，就在于产品开发的时间过长，销售能量过小。人力资源找的这两种人都是找了似是而非的能力，而不是真正需要的能力。

战略形成阶段的核心是产品开发的速度，因为产品有周期，所以企业会有很多的周期。我把企业的周期分两个部分，一个是短周期，一个是长周期。短周期是指在同一个方向、同一种意识上，这个产品的迭代是产品短周期。长周期指的是完全变了产品方向。企业会面临短周期，也会面临长周期。苹果手机从苹果4到苹果6，这是短周期的。爱立信的手机到苹果的智能手机这是长周期，创业企业在半路失败，从周期理论来讲大部分在短周期；大的企业则会在长周期上失败。爱立信、摩托摩拉这是大企业，其失败原因是长周期过不去。

一个产品衰落之前，另外一个产品要跟上，能活三五年是一个产品的周期，再活三五年是下一个产品的周期。周期一定和另外一个关键词连在一起——转型。产品与产品的迭代是小转型，方向和方向之间的迭代是大转型。人力资源怎么让企业能够转型成功，这是关键问题。人力资源管理要明确：第一，不同的阶段需要不同的人；第二，学会变革。很多企业说三、五年里面没有发展出一个可以活下来的产品，那就面临关张的危险。三年和五年是一个魔咒，能不能在前三、五年搞一个产品让自己再活一段时间，这是创业者要思考的重点。

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