参观华为
太长时间的胜利，让华为如同吃饱的狮子，昏昏欲睡起来！
前不久任正非怒斥女儿分管的财经管理团队“忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。”无疑是任老板直接朝狮子的鼻子敲了一闷棍。为什么敲的是鼻子？“鼻子”在汉语中通常指自己，在华为公司孟晚舟完全是自己人，任老板敲打自己人，一来不会造成团队裂痕；二来力显铁面无私。
看来，任老板这次拿财经管理团队开刀是有深意的！咔嚓观察，这是华为又一次“马电事件”，只不过，这次不是客户倒逼，而是基于顶层设计任老板借机制造的。
- 该做的久旱无雨，不需要的大水漫灌
随着机构的日渐庞大，分工明细的好处越来越钝化，华为中央管控模式的矛盾越来越突显。华为内部的评价是：机关很难清楚理解一线的需求，造成会议多，胶片多，很多时候搞定内部人员比搞定客户更难；一线本身人少，作战任务很重，但任何一个代表处都面对机关多个行管部门，职能看起来互补但实际极其错位；一些不需要机关做的事情，但机关还在管控，造成流程冗长、效率低下，该做的久旱无雨，不需要的大水漫灌。
华为也曾经做过十大内耗的反思，但操作起来始终不痛不痒，没有谁痛下决心去改变这一局面。这一次，任老板终于不忍了！
- 一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利
狮子打个盹并不代表就是只病狮！华为战车的流程清淤模式随之启动！
首先，财经管理团队、投资管理/企业发展管理团队召开民主生活会，发布了题为《一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利》的纪要，对财经系统“流程长、效率低、响应慢”做出全面的剖析和反思。
紧接着，轮值CEO郭平发表了署名文章《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》。一方面做出自我检讨，“财经流程反映的僵化、冗长等问题，投资、并购合资方面的得失，许多方面是与我的工作不当紧密相关的，我是要承担责任的，如业务政策的制订、执行与争议解决机制的滞后与不完善、合资并购如何服务好公司战略、如何适应变化及时调整等。”另一方面，号召团队要牢记自己的定位和使命，即“一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利”，并称之为是“一个时代的口号”。
更为重要的是，郭平于11月27日组织召开EMT会议，提出管理模式的变革思路，由“中央管控”向“一线驱动”转变，以达成“前后方协同、担责、对准目标”的效果；同时开出解决当前问题的具体药方，“我们就数据分层收敛做出决议：通讯费用、行政费用、差旅费用在国家维度进行审结，不再向上级团队报告。”进一步让作战指挥权向一线前移。
流程长效率低当然不仅仅是财经系统的问题。很快地，运营商BG总裁邹志磊于12月6日也做出了同样的检讨。“组织碎片化，各自为战，无法满足运营商的转型需要。……运营商急需厂商敏捷地响应他们的需求，需要创新的产品，端到端的解决方案，但我们的能力是不具备的。我们的组织分工太细，从研发到代表处完全是按照以前卖产品的方式构建的，现在客户需要跨产品解决方案，各部门为了自身利益，互相扯皮，没有人对拉通真正负责，让一线很痛苦。新领域的突破最需要机关的支持，但机关新领域的能力是不足的，例如：IT/BES、SDN/NFV、云转型、视频、ITO等。组织碎片化，组织和能力不解耦，让我们无法打赢下一场战争。”
呵呵，自我批判的同时，顺便把机关踩了几脚。当然，邹志磊不愧是大佬级的人物，问题提得相当精准，解决措施也分析到位（咔嚓认为，邹志磊在华为还有比较大的上升空间），其主要提了四点：
一是为减少管控，对职能重新定位。“……我们必须通过授权体系把权利下放到一线，实现养兵和用兵分离。区域是作战组织，负责用兵；运营商BG是能力中心，负责养兵。机关支持作战，不是直接负责作战，我们要重点做好能力建设、解决方案的拉通，武器装备的建设。”
二是进行组织重构，机关实行大部制。“首先，把原先分散在BG各二层组织的销售管理、质量运营、财经管理、人力资源部门等进行整合，减少管理和资源重复配置。其次，机关解决方案销售人员要进行拆分，成熟产品的销售支持资源部分下沉一线，部分转到共享中心或解决方案重装旅实现全球共享。第三、为了让组织更加敏捷，产品和解决方案销售人员资源上架，打破部门边界，建立资源买卖机制，通过UR牵引资源使用效率提升，挤压空闲资源。第四、优化组织，调整职责，将销售管理、合同决策、商务管理权力等前移到片区。”
三是要求员工都要脱离舒适区。“钉马掌在马车盛行时代是最吃香的工作，汽车出现后这个行业的人全失业了，运营商BG的员工都要不断地学习、实践，不断面对客户的需求和技术的变化而提升自身能力。机关要建立专家氛围导向，要面对IT转型积极构建能力。机关应该把专家和资源分开，专家必须有一线的实战经验，通过专家迅速构建全球面向新业务、新解决方案的能力。在激励体系上，要向有经验、有贡献的专家倾斜，要和业界对标，要能够把业界最佳的专家吸引过来。”
四是加快三朵云建设，降低一线作战难度。“三朵云在BG内部建设是远远不够的，需要多个部门协同建设，三朵云要支撑研发各BU、一线大T、铁三角便捷的内容上传，支撑研发和一线按照需要定制自己的APP，提供各种应用，三朵云成为公司的作战平台。”
相信很快应该就会看到企业BG、消费BG发出自我批判、自我纠偏的声音。反应速度慢的会比较难过。华为厉害就在这，你想躲是躲不了的！心声社区就有人开始炮轰CEG采购部，称其“比财经更应该批判”，理由是“流程漫长就算了，关键是这帮人除了硬件采购，啥都不懂啊，不懂就算了，还习惯踢皮球，踢皮球就算了，还每次反腐都能揪出几个他们……跟CEG采购打过的交道，都是泪水……”
- 胸怀大志，一贫如洗
咔嚓一直不明白，华为官方为什么要一直否认裁员这个事，“裁员”不好听，你换个说法也行啊。但心声社区惯例贴（咔嚓注：华为内部将离职称为国际惯例）满天飞、大量员工吐槽这个事，还有什么好隐瞒的。
只能说明一点，华为长期不跟媒体打交道，公关部门都被关傻了。
咔嚓在《华为员工批判》一文中明确支持华为“捉虫”，清除掉那些已没有艰苦奋斗精神、养肥了懒得哼哼的员工，继续招聘“胸怀大志，一贫如洗”者，以增强整个组织的危机感，再一次激活沉淀层。相信大多数人都会理解和支持华为这一举动。只不过，华为要警惕操作人员出现过激的或违背法律的行为。
毕竟，中国复兴的梦想需要华为这样的企业！所有人都要有直面矛盾的勇气！
延伸阅读：马电CEO投诉事件
2010年8月5日，马来西亚电信CEO在无法忍受华为项目问题屡屡得不到解决的情况下，直接向华为董事长孙亚芳提交了投诉邮件。如下：
“尊敬的孙亚芳女士、主席：
今天距我们上次会面已经六个月了，在上次的会谈中，我们针对国家宽带项目，特别是IPTV部署向华为请求做特殊保障。
非常感激您的亲力赞助与大力支持，我们才得以成功在3月29日正式启动我们的新品牌（Unify）并商用新业务（Triple-Play）。这次商用仪式由马来西亚首相亲自启动与见证，非常成功！
而，我们业务的商用并不能代表网络的成功转型，同时也并不说明我们拥有了一个充分测试、安全稳定的网络平台。从四月份开始，我们开始与华为再度努力，力争开创HSBB的未来。但非常遗憾，在过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望。……过去几个月里，多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑：
（1）合同履约符合度（产品规格匹配）和交付问题：在一些合同发货中，设备与我们在合同定义、测试过程中不一致……
（2）缺乏专业的项目管理动作（方式）：在我们反复申诉中，我们刚刚看到华为在跨项目协同方面的一些努力与起色，但是在网络中，仍然存在大量缺乏风险评估的孤立变更……
（3）缺乏合同中要求的优秀的专家资源……
我个人非常期望能与您能探讨这些紧急关键的问题；如果您能在随后的两周内到吉隆坡和我及管理团队见面，将不胜感激。”
孙亚芳随即了解情况。《华为人》报是这样描述的：
8月5日，戴景岳给孙总（孙亚芳）发来了马来CEO写信求助的背景信息，并说回复函会尽快起草，邮件同时抄送给了徐文伟、王胜利、刘江峰、丁耘、姚福海、李刚。
8月6日，徐文伟对客户投诉做出批示：“戴景岳，请把该邮件转给软件公司邓飚，并由软件公司及交付开会讨论拿出解决方案来。”
8月6日，王胜利发出邮件：“回函起草后让刘江峰先审阅一下，然后让姚福海多加点资源，我们改进后看能不能请孙总来马来一下。另外代表处准备一下，下周召集产品线、南太地区部GTS召开一个会，对马电问题要尽快解决。”
8月6日，刘江峰发出邮件：“没有问题，马来交付的问题我和代表处一起来抓一下。姚福海一周后也要到马来现场支持。目前马来的交付压力太大，包括多个项目，投诉不断。主要问题表面上看是项目管理和资源的问题，真正的核心还是能力问题……再加上产品设计缺陷，技术人员的培训严重不足、专家越来越少，更进一步加剧了问题的爆发。”
即便如此了，华为内部仍然是邮件转来转去，但就是没有提及如何快速响应客户并快速解决问题。大公司病是如此严重！孙亚芳直接说：“我已经对在座的人失望了！”
任正非要求华为内部开展以《我们还是以客户为中心吗？》为主题的大讨论，并在《华为人报》上连续刊登《我们还是以客户为中心吗？！－马电CEO投诉始末》的反思文章。让华为所有员工重新正视“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观。
