参观华为每一个企业都会面临资金问题，而对身处于资金和研发密集型产业的华为也不例外。任正非的法宝则是打造从内到外的最广泛的“利益共同体”。
任正非曾说：“华为不是上市公司，不受资本市场的约束与绑架，我们可以为了理想和目标“傻投入”，同时我们可以拒绝短视和机会主义，我们只为抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱的机会都可以放弃，这是资本和股东都做不到的，唯有理想主义者可以做到，为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入，确定目标，舍得为未来的目标连续投、长期投（注：每年超过销售收入百分之十以上的研发投入)，避免了短期行为，耐得住寂寞，忍受得了艰苦磨难。华为其实就是一只大乌龟，二十多年来，只知爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，不被所谓的互联网“风口”所左右，回归商业精神的本质，坚定信心走自己的路。”
为什么不上市的华为可以在研发上持续激进地“傻”投入? 任正非凭什么解决华为
面临的资金难题呢？
《华为研发》一书揭秘华为破解资金瓶颈的第六章总结道：“利益共同体”是华为
获胜的法宝。书中列举了任正非六大资金解困的方式，分别是：技术换市场；广泛的吸引”风险投资“；卖掉一块业务给竞争对手；在各地建区域的合资公司；首创高科技企业“买方信贷”；拍卖代理权。核心思想就是与合作相关企业形成最广泛的“利益共同体”。
《中国企业家》杂志曾对此做过简明的报道阐述：上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术的转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式只为了进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到这一点，并且做得更加彻底——华为不只与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是邮电系统出资与华为合作组建了一个新公司，华为入股并作主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。
对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，所以自然应当全力以赴。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了同时市场也打开了，华为大转折，迈过生死关。一石数鸟的华为交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击至全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢局面。“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。
至此我们可以看到的是，华为的市场逻辑其实很清晰，那就是打造“利益共同体”
，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则体现得更加直接。1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通了市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得资金，促进华为的销售，还疏通了长期客户的关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。华为大学
“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。
这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快迅速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为的一家。化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情专区)，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场以及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场来使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，同时也不利于市场做大。
任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个就是“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。
