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当人们分享着工业物质文明的同时，还忍受着工业文明带来的麻烦。这个麻烦说到底，就是供求分离之后，不能有效地实现供求一体化，不能有效地使供应者和需求者形成一个整体。相反，供求分离之后出现的是供求背离。供求背离的具体表现是，供应过剩与需求不足同时发生，也称过剩经济。
经济学家喜欢把这称之为结构性的矛盾。于是就有了相应的对策，依靠政府的手段或政策的手段，对产业结构乃至于产品结构进行调整，也称“调结构”。这样市场经济体制，就变得不那么纯粹了。这样我们就能理解，为什么会有计划经济体制的社会实践。
赫伯特·西蒙在《管理行为》一书中提到了这件事情。他凭着直觉说，不应该叫做市场经济，也不应该叫做计划经济，正确的称谓应该是组织经济。我认为他的直觉是对的，供求分离之后，供应者和需求者必须变成一个整体。必须依靠供应者和需求者之间的有效连接，来奠定持续交易的基础。这是一个社会再生产循环的组织问题，这是一个产业经济循环的组织问题。
现在我们知道了，如果用计划的手段，硬性把供应者和需求者连接起来，这是有问题的。其中主要的弊端就是，用行政权力配置资源，会滋生官僚主义，抑制竞争以及抑制利益主体的主动性和创造性。最终的结果是整个社会经济体系丧失活力，表现为物质财富的匮乏，也称短缺经济。
事情又回到了原点，人们希望在市场经济的条件下，也就是在产品经济的条件下，依靠企业自身的力量，来解决供求一体化的问题。从萨伊到熊彼得，再到德鲁克，那些非主流经济学家主张，依靠企业家的创新精神以及营销理念，来维持再生产循环，并解决或抑制供求背离的趋势。当我们企图用一种精神或理念，或企图通过倡导一种精神和理念，来弥补社会制度安排固有缺陷的话，肯定是会失望的。
为了使陌生人之间的交易能够持续，人们必须全力以赴地维持货币的信用，必须依靠公信力的代表机构对货币的信用作出担保。这样供应方就放心了，可以把产品让渡给每一个货币持有者。因此，人类社会也就完美地变成了金钱社会，变成了一个以金钱为本位的社会，人们习惯上把它称之为资本主义社会。真可谓，简约而不简单。
反过来，对每一个需求者而言，他们希望获得的是货真价实的商品，这就意味着每一个供应者必须为自己的商品提供信用。
商品经济的全部难点在于，每一个供应者如何为自己的商品建立信用？否则供求之间难以建立持续交易的基础，生产的盲目性就会增加，生产的持续性就不能保障，交易的费用就不可控制，等等。
借用营销大师科特勒的话来说，尽管我们一直倡导4P策略，然而这么多年过去了，几十年过去了，人们依然惯用的还是4P中的1P，依然惯用的还是大肆降价促销。
至于企业家的创新精神，情况也不乐观。在中国，企业家已经成为稀缺资源了。很少有企业愿意跨越时间和空间去配置资源，积累企业的核心竞争能力，然后跨越恶性竞争，跨越降价促销的陷阱。
企业当家人似乎更相信机会而不是信念。从而把获取机会的能力，寄托在资本市场的杠杆上，依靠兼并重组获取新技术、新产品、新业务与新市场。
假如资本所有者或资本当家人，也只相信机会而不是信念的话，那么资本市场击鼓传花的游戏就不可减免。资本市场投机行为就很难避免。羊毛出在猪身上狗买单，就不是一句戏言，而是一件真实的事情。美其名曰，高端思维，财智人物的高端思维。如此这般，经济领域的麻烦，很容易演化为社会乃至政治领域的麻烦。
最初，企业还真的不知道，要构建供应者与需求者之间的关系体系，遵循着经济学的原则，把供应者和需求者的关系，简化为产品买卖的关系。也就是遵循市场法则，把产品卖出去，转化为货币，来维持企业再生产的循环。
既然是产品的买卖关系，那就全力以赴提高产品性价比的优势。换言之，对企业而言，要想适应工业化的连续生产方式，那就必须不断的把产品卖出去、卖个好价钱，必须不断的提高产品的性价比。
亨利.福特非常感慨的说，大量生产必须以大量销售为前提。他从来没想过持续交易的基础是什么，从来没想过构建供应者和需求者之间的一体化关系体系的重要性。他的注意力一直集中在产品上，在打造性价比最优的产品上。提高性价比的主要手段就是扩大规模，以及提高产品及零部件的标准化程度。
也许是这个原因，市场经济也就被人理解为产品经济，市场竞争也就被理解为产品竞争。科特勒的营销学，差不多也都是围绕着产品展开的，所谓4P策略。可见产品思维在人们脑子里是多么根深蒂固的。直到今天，人们依然在叫喊爆品、爆品、爆品。
这些人真的没有思考过，通用汽车公司是如何打败福特的。斯隆领导下的通用汽车公司，靠的不是爆品，当然靠的也不是极致、无敌，或性价比最优的产品。而是大肆笼络经销商的能力，构建经销网络的能力，或构建与经销商一体化关系体系的能力。
这种供求一体化的关系体系，才是持续交易的基础，才是规模化连续生产方式的保障。斯隆靠厂商联盟的策略，一举打断了福特T型汽车流向消费领域的通路。几乎一夜之间，使福特汽车公司陷入了绝境。福特企图通过大幅降价挽回败局，未能奏效，在风雨飘摇中度过了艰难的19年，直至战后，经福特二世获得中兴。
现在我们把这种供求一体化的关系体系，称之为“深度分销方式”。可口可乐公司把它称之为“储运101模式”，宝洁公司把它称作为“IDS模式”，娃哈哈把它称之为“联销体”，日本人把它称之为“ARS战略”，台湾人把它称之为“厂商策略联盟”，等等。只是称谓不同，说的都是同一件事情。
可口可乐公司的那一瓶可乐，为什么在中国能够卖得如此火爆？得益于它懂得如何把分销商和零售商组织起来，构建起利益与共的一体化管理体系。据说，2006年，可口可乐公司在中国的销售收入接近300亿人民币，而且可口可乐公司在中国的直接雇员，不过300人，人均一年一个亿销售收入。这种“网络为王，决胜终端”的力量非常恐怖。
可以断言，无敌的绝不是产品，而是分销与零售的一体化运作网络。可谓“要素打不过系统”。倘若当年福特公司知道这一手，绝没有通用汽车公司的机会，T型汽车也能够像可口可乐饮料一样，一直卖爆到今天。
直到上个世纪70年代，这种实践经验终于有了理论说法，这就是钱德勒《看得见的手》。认为美国的一批大公司，都是靠这种工商一体化关系体系崛起的。很遗憾，他的思想并没有成为主流。他本人也与诺贝尔经济学奖失之交臂。我猜，其中的原因，可能与亚当.斯密“看得见的手”思想相抵触。
钱德勒思想被忽略的根本的原因，在于经济学家们不知道，在产业社会和工商企业之间，存在着一个“产业组织的形态”。人们不知道企业之间的分工，不是“社会分工”，而基于产业价值链的分工，可以简称为“产业分工”。与此相对应的，就是“产业组织”，或基于产业价值链的组织。
无论理论上承认不承认，无论经济学家愿意不愿意，产业组织的形态是客观存在的。而且，那些跨国大公司一直扮演着产业价值链的组织者角色，并且用“看得见的手”控制着产业价值链，乃至产业价值链网络或产业价值链生态，以维持自身乃至整条价值链的再生产循环。
这是产业社会深藏不露、秘而不宣的秘密。唯有如此，那些体量庞大的公司才能够维持持续的盈利水平。反过来说，离开了基于产业链生态的供求关系体系，任何企业都难以防止降价促销的恶性竞争及其灾难性的后果，都不会跨越时间和空间集中配置资源去谋求产业升级及其核心竞争能力。
日本三井财团及其三井物产，就是其中典型的代表，扮演着产业价值链的组织者的角色。日本企业抱团打天下的意识是很强烈的，走哪都宣扬它那一套共生共荣的理念。三井财团依靠旗下的三井物产，掠夺高端资源，掠夺那些对他企业具有影响力和支配力的高端资源，诸如资本，技术，人才，知识，信息，能源，矿产资源，等等，从交流协作，到项目合作，再到资产合并，由浅入深，由远到近，循序渐进，打造产业价值链闭环，并成为掌控产业价值链网络的组织者。（参阅《三井帝国在行动》）因此，有经济学家惊恐的说，21世纪将是跨国公司的世纪。
如果这是不争的事实的话，那么基于产业价值链闭环，去构建供求一体化的关系体系，或厂商一体化关系体系，是企业生存竞争的不二法门，也是企业能够持续扩张并获取利润的根本原因。在这种产业价值链闭环的客观要求下，任何一个企业要么成为产业价值链的组织者，要么成为产业价值链的被组织者。舍此别无他途。所谓当今世界之争，是一条价值链与另外一条价值链之争，是也。华为的战略就是“超宽带，被整合”。
这样，我们就知道，为什么把各个利益主体或工商企业圈起来是重要的了。作为产业价值链闭环的打造者，或者，作为产业价值链的组织者，它可以用“产品”把相关利益者组织起来，也可以用“资本”及其利益分配的纽带把相关利益组织起来。在三井财团的案例中我们可以看到，它是依靠一种“权力”，把价值链闭环中的相关利益者组织起来的。
这种权力可以理解为支配力和影响力，来自于所掌控的高端资源以及预期的利益空间。来自于一系列协作、合作和合并的策略规划，以及共创、共享、共担的“抱团打天下”原则，等等。其中并没有一款性价比极优产品或爆品。
尽管最终还是要通过产品和服务来挣钱，但一开始并不一定需要有一款产品。只要各个利益主体能够彼此信任，只要市场的利益空间足够大，并且，彼此能够按照预期的市场机会及其策略展开精诚合作，就能够形成“相互作用，相互依存”的一体化关系体系，打造出一条具有竞争力的产业价值链。
现如今，互联网时代来临了，人们还可以用“IT软件”把相关利益者组织起来，形成供求一体化的关系。所谓IT链接。借用周鸿祎话，就是把用户先圈起来。至于靠什么挣钱再说。对资本市场来说，只要能把人圈起来，就有机会形成大规模的市场或商业机会，就值得对这些大规模连接起来的关系进行投资。
互联网使人们对“关系”，对一体化关系的理解更加清晰和明朗了。互联网实践使人们更加关注对关系的构建，并意识到在“产品供求关系”背后客观存在着的人与人之间的关系，供应者和需求者之间的关系。从而颠覆自亚当.斯密以来的产品经济思维，形成基于供应者和需求者之间关系的互联网思维。参观华为
