参观华为
一个人成熟之后才会知道是怎么成长过来的，一个企业经历了创业之后才会谈成长问题。中国企业经历了长期快速的成长期，现在正步入转型升级、低速成长以至成熟阶段，也正是我们认真思考成长规律、成长逻辑和新成长道路的关键时刻。成长有道，包括道路，道理和道德。杨杜老师认为光有“道”没“术”是不行的，术就是“活法”，企业要成长，首先要活着，用什么办法、技巧、途径等生存和成长下去，不可不察。（导读）
组织成长的规律
我思考成长问题，不追求精益求精，我更关注的是两个问题，一是“八做”的分类，第一类是前五做——做大、做强、做多、做久、做人，这五个是静态的，可以用绝对数字来体现。第二类是后三做——做快、做新、做局。这三个是动态的，即相对自己和竞争对手的变化。二是“八做”之间的关系。比如企业是应该先做大再做强，还是先做强后做大？是先做多再做专，还是先做专再做多？另外，做大和做强是相生关系还是相克关系？其他“六做”之间呢？这实际是企业管理者一直苦恼和争论的问题，很难用“兼顾”和“相结合”的模糊方法来处理。
但是，不少中国企业人的习惯性思维是二者兼顾，互相结合，既要考虑甲又要考虑乙，说是中庸之道，但实际上是模糊、暧昧、模棱两可的原则和不能落地的决策。针对这种情况，我认为应该通过逻辑的方法来思考和表述。一般理解的逻辑有三种含义：一是表示客观事物发展的规律，比如你这道理符不符合生活逻辑；二是表示思维的规则，比如说话或写文章不符合逻辑就讲不通；三是指研究思维形式及其规律的科学，比如逻辑学。我在此书中希望通过比较符合思维规则的文字（第二层含义），来探讨企业成长的规律（第一层含义）。
我们的思考和表述可能产生混乱，但作为客观事物的企业成长本身是有逻辑的，所以，符合客观现实的企业成长的描述也应该有逻辑。我对企业成长的规律、逻辑和实践用以下11点表述。
- 组织的终极未来是消亡，这是我们可以确定但无法避免的宿命。
- 组织消亡之前的未来是无知的，且是我们无法准确预测的。
- 但管理者可以思考并拥抱未来，并把尽力延长组织的寿命作为使命和责任。
- 组织的生存和延寿决定于其对环境变化的适应。
- 环境变化的关键是客户需求，组织运行必须以客户为中心。
- 客户会识别和选择哪个组织所提供的产品和服务更能满足它的需求。
- 组织必须经营所有资源实现相对强的竞争力或垄断力，这是力的成长。
- 组织必须经营所有资源实现相对过去的适时、适度的量的成长和质的成长。
- 量、质和力的成长可以分别以组织的增长性、创新性和竞争性三类指标表示。
- 成长的结果表现为增值后的规模性、盈利性、结构性、持续性和社会性五类指标。
- 量、质和力的成长的时机和度决定于管理者的思悟力和行动力。
成长的规律体现在第1到第6点，成长的逻辑体现在第7到第10点，成长的实践存在于第11点——管理者“审时度势”的思悟和行动。
企业是活着的，而不是一个木乃伊。企业成长是个曲折、动态的过程，在技术变化莫测，高不确定性的信息经济时代，保证企业不要死掉，并持续成长下去是非常困难的。因为你不知道速度应该多快，不知道应该的投资领域在哪里……而这些对企业成长至关重要。在微信、微博、自媒体迅速发展，信息爆炸的时代，个人也会苦恼如何管理信息等问题，这就是“成长的烦恼”吧。
管理的证明不在于逻辑，而在于成果
从企业经营资源的角度看，企业的大（规模）、强（实力）、多（结构）、久（持续）、人（形象）是企业所处“格局”问题，快（速度）、新（创新）、局（战略）是“布局”问题，更大、更强、更多、更久和更好是“结局”问题，这就是成长逻辑中的“三局”。基本规律是：全局决定格局，格局决定布局，布局决定结局！全局是什么？全局其实是对格局的一种高度认知，一种广阔视野，一种洞见。
成长的决定性因素是改变格局的“战略布局”，第一个是做快，即对企业发展速度的管理和节奏控制。快慢不是问题的本质，什么时候踩油门，什么时候踩刹车，节奏的控制才是真正的考验。第二个是做新，既要做到与众不同，又不会创新找死。我的《成长的逻辑》这本书中专门谈到创新的五大陷阱。第三个就是做局。人们常说核心竞争力，实际核心竞争力不是关键，具备不违规违法的垄断力才是关键。这是战略而不是战术问题，典型的垄断性战略布局不是给自己定位，而是给合作方和竞争对手等三方以上做局。
在此我发展了波特的五力模型。我在中国的一些企业中试验过五力模型，我认为不太适用。原因之一是中国很多企业的较大风险来自于政府政策，由于政策的不稳定或突然变化，如利息下调、股市上市公司名额增加、房地产调控政策变化、税收政策变化等，会突然出现危险或机会，它们可能置企业于死地，也可能为企业带来意想不到的好处。比如2008年美国金融危机后，中国很多企业都恐慌，想着如何度过严冬，但4万亿元投资以来，竟然使经济转向了阶段性过热。之二是合作者因素。企业之间不仅与竞争，还有合作。合作力量已成为企业竞争力的核心组成部分。以往单个企业之间的竞争正在变为企业价值链之间的竞争，变为企业群和企业联盟之间的竞争，因此，企业群内的企业数量及其合作性质是影响企业竞争力的一个重要的新因素。这两个因素在中国是至关重要的，因此我们不得不把波特的五力模型增加“政策或规则变化的威胁”和“合作公司的能力”两个力，修订为七力模型（如图）。
中国经济和企业正在转型升级，不必过于考虑一些具体细小的事情，布局是讲大势的，这个过程中有几个事情是必做的：比如突破技术贸易的封锁，冲破知识产权的压制，赢得金融货币战争，迎战信息网络战争。要关注结局结果，不要陷入思想斗争。比如不管竞争还是垄断，只要企业成功就是好手段；不管国企还是民企，有竞争力就是好企业；不管是转型还是坚守，使企业能够活下来的就是好战略；不管是民主还是集权，管理有效就是好机制；不管是收入差距大还是小，按贡献分配就是好制度。回到邓小平的思想就是：不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，回到德鲁克的观点就是：管理的本质不在于知，而在于行，管理的证明不在于逻辑，而在于成果。所谓成长的逻辑正确与否，最终要看成长的结果如何。
实践不是理论，不能从原因推结果。我们永远无法证明你的大局观是对的，你的格局、布局是合适的，就一定能有好的结局。思考成长的逻辑是一个从结局往回倒推布局和全局观的过程，是一个反思的过程。
企业有企业的活法，人有人的活法
通过对成长的理性和悟性的反思，我们会认知有些东西是有规律的，有些东西是无序的，有些东西是无知的，有些东西是无奈的。因此，所谓的生存和成长的本质，是活明白，活明白即是悟道。
我们的成长不能无为而治，坐等认命，我们要在不同时间学习钻研不同的东西。我最开始研究事理管理学，后来研究组织管理学、公司治理学、企业伦理学、将来要研究管理哲理学和管理命理学。其实这分别是研究人和事、人和人、人和权、人和伦、人和脑、人和命的关系课题，四五十岁的时候，不要去做八九十岁时该做的事情，年龄大了也不要和年轻人去竞争，要做与年龄相匹配的事情。
逻辑的背后是规律，是道，有时还是命。人们常说机会是留给有准备的人的，这话很励志，但也使人痛苦。一直准备着碰不到机会就会产生怀才不遇的痛苦。什么因素对生存、成长和成功重要？这需要排序。我认为成长因素是一命二身三德四才，不要把德才放得太靠前，要随着大势、格局和潮流走，保持身体康健，然后维持自律不做或少做坏事，不断学习进步。听从命运和机遇安排就好了。命好是什么呢？命好就是与自身努力和能力没有关系的好的结果。命好的标志是什么？我认为有八个：歪打正着、贵人相助、生逢其时、对手出错、渔翁得利、身体健康、大难不死、纯属偶然，你有这八个就是命很好，有三四个就算命比较好了。
因此，活着和成长不是折腾，而是智慧地顺应规律和逻辑。不是仗着自己有聪明才智，来证明自己比别人强，去折腾别人、打败别人。成功是得到了自己欲望得到的东西，成道是失去了自己必须失去的东西。所以围绕这一点去做，应有的活法就出来了。企业的活法，人的活法，道是相通的。
成长的灵魂在逻辑之外
什么叫逻辑思维？逻辑思维（logical thinking）就是人们在认识过程中借助于概念、判断、推理等思维形式能动地反映客观现实的理性认识过程，又称理论思维。人们的思维形式有三种——逻辑、因明和辩证，中国人最熟的是第三种。欧美人擅长逻辑，印度人擅长因明，中国人擅长辩证。你一听他说话用词的方法，就知道他是怎样的思维形式，应该能大致推断出他的观点走向。
在我对企业成长的规律、逻辑和实践的11点表述中，前六句讲的是规律，或者可以称为“道”。中间四句讲的是逻辑或者叫原则，它是有结构的。最后一句讲的是逻辑之外，那是你的实践行动，真正活着的企业不可能没有实践行动。企业是有宿命的，遵循规律或道去成长，然而“道”基本是“空话”，也就是只有形式没有内容的。所以，提“三命”说——宿命、寿命、使命，也到“三天”说——天职、天缘、天意。将天道、逻辑和实践结合了起来。那么，在规律和逻辑之外有什么？就是管理者的思悟能力、行动力和领导的艺术。包括对悖论的解决，机会的洞察，人心的善解，思维的灵性以及灰度的行动等等。这都是些既有形容词又有动词的语言，运用之妙，存乎一心。我认为成长的灵魂就在这里，在逻辑之外，在管理者身上，任正非、柳传志、张瑞敏等为代表的企业家们深得其要领。
