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★丰田公司研发组织模式研究
第一阶段：1955年以前，以职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业，例如车身、电子、动力等部门。这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差，新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争力。
第二阶段：1955年弱矩阵项目形式的研发组织管理模式，任命主任工程师（项目经理），未成立组织来保障，主任工程师协调同一产品在各部门的开发。这期间弱矩阵模式对于产品开发进程改变力度不大，丰田在与通用、福特等汽车巨头竞争中需要以最低的成本、最快的速度推出新车。
第三阶段：1965年成立规划部，全力支持主任工程师工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式。丰田公司的强矩阵模式获得了巨大的成功，以项目导向的强矩阵式管理获得业界认可。到了1991年12月，丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作，同时开发15个项目；东富士技术中心有员工2000名，公司从事产品开发的总人数为11500人，其他人员从事辅助性工作，如专利管理、认证过程管理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。期间丰田公司的产品开发面临这样几个难题：职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。
第四阶段：1992年丰田公司成立多开发中心，向多项目管理的研发组织模式转变。强调分产品线平台规划，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式，成立第四中心，共享零部件资源。第一中心负责后轮驱动的平台和汽车开发；第二中心负责前轮驱动的平台和相关车型开发；第三中心负责功能型车和轻型卡车的平台和相关车型开发；第四开发中心负责为所有的汽车项目开发零部件和分总成。
第一、第二和第三每个中心有1500-1900名员工，第四开发中心有4000名员工。每个中心有6名管理人员担负核心角色，三人担任中心负责人，三人担任规划部经理；这些负责人都曾担任主任工程师。
2、通过将整个技术中心拆分为四个分中心，减少中心的规模，提高组织的协调能力和工作效率。
3、加强成本管理，在规划部内设成本管理部。
4、主任工程师享有较高的地位，主任工程师和职能部门经理同向中心主任汇报，有利于双方
5、通过每个职能部门经理管理项目的减少和第四中心的设计，加强共用基础模块和共享零部件的比重。
★三菱汽车公司研发组织模式研究
第一阶段：职能式组织结构（弱矩阵项目团队），以职能专业部门为中心，每个职能部门负责汽车的一个专业，同时任命项目经理协调同一产品在各部门的开发，项目经理的权力小于职能部门经理，项目经理未有组织保障。沟通协调困难，开发进度缓慢。
第二阶段：跨职能式组织结构（强矩阵项目团队），为项目经理设有专门的部门，项目经理和职能部门经理具有平等的地位和权力。加快了开发速度，但随着产品类型的增加，沟通协调成本越来越高。
第三阶段：准中心组织结构（在每个开发中心中仍是强矩阵项目团队），为了降低沟通协商量，三菱将研发中心分拆为三个分中心，分别为A级车和B级车中心、C级车和D级车中心、休闲多功能车中心这三个分中心。每个分中心都有四个部：行政部、车辆设计部、车辆试验部、动力总成部，中心内部实行项目经理负责的强矩阵式的项目管理；同时三个中心共享一部分资源，包括研究部、先进技术工程部、整车共用技术部、动力总成共用技术部、开发支持部对三个分中心都进行支持。
2、新产品战略项目经理具有很高的地位，属于汽车产品的高层运营团队，直接对主管运营管理的副总裁负责。
3、战略新产品开发团队是公司级别的，各个职能部门的代表担任子项目经理。
4、产品规划部门是公司平台上的职能部门，负责产品规划、产品开发和产品生命周期管理。
★马自达公司研发组织模式研究
第一阶段：强矩阵组织形式，1985－1993年。马自达公司成立研发中心后即采用汽车行业当时主流研发模式，缩短产品上市周期，提高产品质量，降低产品成本，推动了马自达公司快速发展。
第二阶段：准中心组织结构，1993－1996年。1993年马自达公司学习丰田公司成立多中心，成立三个开发中心，分别为第一产品中心负责高价位车型，第二产品中心开发低价位的车型，第三产品中心负责休闲车型、运动车型的开发。与丰田公司不同的是，马自达公司按照产品价位而非技术平台划分，造成实施过程中大量的技术交叉，除三个中心外，马自达公司保留了很大规模的集中管理的业务部门，为各中心共享。
第三阶段：强矩阵组织形式，1996年至今。事实上，马自达公司准中心组织结构没有发挥作用，并且造成产品开发延迟，质量出现较多问题，成本居高不下，市场占有率下降，开始亏损，由于研发是先导性事件，2000年的马自达公司大亏损和研发组织的变革失败不无关系。1996年福特出资把在马自达公司的股份从25%上升到了33.4%，成为控股公司。在1996年9月，马自达公司重返矩阵式研发组织结构。几年后，马自达公司逐渐回到发展正轨，市场份额不断扩大，排名也有了很大的提升。
马自达公司研发组织模式变革失败的主要原因除了上述提到的按照产品价位而非技术平台划分中心的原因外，还有以下三个原因。
1、马自达产品线的数量少，难以把技术上相关的产品加以区分，归入三个独立的小组，零部件设计之间存在大量重复的现象。
2、在技术密切相关，人力资源稀缺的情况下，把有效的设计资源拆分成三个小组毫无经济价值。
3、当项目开发需要更多资源时，只能从其他中心借调工程师，公司管理层对此无可奈何，频频借调的现象显然有违成立中心组织的初衷。
总体上来看，马自达公司由于产品线少，产量低，受人力和财务资源的限制。
2、采用多中心组织结构要求公司具有相当规模的产品线。
3、矩阵项目组织结构和多中心组织结构有各自的优劣势，一般来说，多中心组织结构适合产品线较多、人力资源丰富的公司，矩阵项目组织结构适合产品线不多，技术与管理人力资源薄弱的公司。
